Archive für Business Model

Die Zukunft ist Digital. Die Digitalisierung prägt immer stärker bestehende Geschäftsmodelle, Prozesse und Medien. In der Schweiz gab es bisher zum Thema „Digital Business“ kein umfassendes Weiterbildungsangebot. Manuel P. Nappo hat mal wieder ein Näschen für  gesuchte Bildungsangebote und lanciert zusammen mit der HWZ und Prof. Dr Walter Kuhn ein neues und innovatives Studienangebot zum Thema „Digital Business“. Ab November 2013 lanciert die HWZ den neuen CAS Mobile Business, ab Februar 2014 starten die beiden Module CAS Crossmedia Management und CAS Digital Business Management und schlussendlich startet im August 2014 das vierte Modul CAS Digital Technology & Innovation an der HWZ.

Zusammen mit dem bestehenden CAS Social Media Management bilden die vier neuen CAS-Zertifikatskurse Wahlmodule für einen Masterabschluss MAS Digital Business.

Aus meiner Perspektive tönt der neue Master Digital Business und insbesondere der CAS Mobile Business sehr spannend. Schlüsselinhalte des CAS Mobile Business sind wie folgt definiert: Einbettung in die Unternehmensstrategie, Potenzialidentifikation, Psychologie im mobilen Web, Mobile Marketing, Mobile Communications, Mobile Advertising, Mobile Gaming, Mobile Search, Mobile Commerce, Mobile CRM, Mobile Content, Mobile Technology, Responsive Design, Apps & Apps Marketing, User Experience, Mobile Security, Mobile Business Management Corporate Culture, Reporting & ROI.

Kurz und gut: Beim CAS Mobile Business mit Start im November 2013 bin ich dabei. Lieber Manuel, reservier mir bitte einen Platz. Danke.

Informationen zum HWZ CAS Mobile Business: http://www.fh-hwz.ch/de/prod/studiengang/casdas/cas-mobile.htm

Informationen zum HWZ MAS Digital Business: http://www.fh-hwz.ch/de/prod/studiengang/master/mas-digital-business.htm

Mobile First

Es gibt exzellente Texte, die man meiner Meinung nach auch gerne einfach zitieren darf. Anbei ein Auszug aus dem Vorwort von Matthias Döpfner zum Geschäftsbericht 2012 von Axel Springer AG. 

„Unser vor einigen Jahren selbst gestecktes Ziel, die eine Hälfte von Umsatz und Gewinn mit Print- und die andere Hälfte mit Online-Geschäft zu erwirtschaften, ist in greifbare Nähe gerückt. Das Ziel ist jetzt so nah, dass wir es aufgeben. Es ist nicht mehr ehrgeizig genug. Ziele sollten anspruchsvoll sein. Deshalb geht es jetzt um eine vollständige Transformation zum Online-Unternehmen.

Papier wird noch viele Jahre eine Zukunft als Lesemedium haben. Doch es geht um mehr: Es geht um die Zukunftssicherung des Qualitätsjournalismus, egal, ob print oder online. Deshalb muss sich die Zeitung vom Trägermedium Papier emanzipieren. Wir werden weiterhin mit aller Kraft und Kreativität um jede verkaufte Zeitung und Anzeige kämpfen. Protektionistisch verteidigen aber wollen wir den Informationsträger Papier als solchen nicht. Warum nicht? Weil es ein Kampf ist, der gar nicht gewonnen werden sollte. Weil es klüger ist, nicht die Vergangenheit, also das rückläufige Trägermedium Papier, sondern die Zukunft zu verteidigen, also Journalismus, Inhalte und das Geschäftsmodell markengebundener Medien. Publizistisch ist das Internet ohnehin längst aufregender geworden als Print. 

Axel Springer versteht sich heute als „United Artists“ – ein Haus der Kreativen. Kreative Autoren oder Programmierer oder Kaufleute. Gemeinsam sind wir stärker, aber wir respektieren die Unterschiede, den Individualismus, ja sogar den konstruktiven Eigensinn. Leidenschaftliche Unternehmerinnen und Unternehmer sollen bei uns ebenso selbstverständlich ihre Heimat haben wie die besten Journalistinnen und Journalisten. 

Von der Zukunft, vor den grundlegenden Veränderungen des Mediengeschäfts haben wir keine Angst. Wir wollen als Gewinner aus diesen Umwälzungen hervorgehen.“ 

(Quelle: Geschäftsbericht 2012 von Axel Springer, Vorwort von Matthias Döpfner)

Die "Mission" von Axel Springer

Die „Mission“ von Axel Springer

Vor mehr als 2,5 Jahren durfte ich an der HSG Alumni Konferenz in Montreux (23. – 25. September 2010) einer Keynote zum Thema „New Opportunities: Transforming Your Business Model“ zuhören. welche mich prägte. Ich hing an den Lippen von Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG, welcher über das Medienbusiness referierte.

Per Zufall bin ich heute über Youtube-Videos seiner gehaltenen Keynote gestolpert. Und auch 2,5 Jahre und einige iPad-Versionen später, lohnt sich sich, sein Referat nochmals anzuschauen, inkl. der Fragerunde am Schluss. Denn wer stellt eine Frage? Peter Hogenkamp vom Digital-Silo der NZZ.

Genau heute ist mein 500. Tag im Medienbusiness. Am 01. Januar 2012 bin ich als Projektleiter Unternehmensentwicklung bei Tamedia gestartet. In dieser Zeit konnte ich von sehr vielen spannenden Menschen unglaublich viel lernen. Und werde natürlich auch in Zukunft noch viel lernen dürfen. Nach 500 Tagen habe ich das Gefühl, dass ich die sechs strategischen Erfolgsfaktoren für Medienhäuser identifiziert habe. Ich bin mir bewusst, dass das zu meinen früheren Zeiten als Unternehmensberater bei walkerproject ag schneller gehen musste. So haben wir damals in ca. 6 Monaten für Kunden eine komplette Strategie erarbeitet mit Strategischer Positionierung, Mission / Vision / Werte, Strategische Erfolgsfaktoren und strategische Absicht. Aber was länger reift, wird hoffentlich auch besser.

Ich freue mich, euch an dieser Stelle meine sechs strategischen Erfolgsfaktoren für Medienhäuser im Allgemeinen vorzustellen. Sie stellen meine persönliche Meinung dar.

1. Strategischer Erfolgsfaktor: Balance zwischen Effizienz (Print) und Flexibilität & Innovation (Digital)

  • Im Printgeschäft ist das Thema „Effizienz“ sehr wichtig, im Digitalbereich hingegen sind Faktoren wie Flexibilität, Offenheit und Spielraum für Innovationen wichtig.
  • Mit einer optimalen Organisationsstruktur, welche das traditionelle Printgeschäft festigt und den Digitalbereich fördert, gelingt diese Gratwanderung.
  • Ein Ungleichgewicht zwischen Effizienz und Flexibilität/Innovation schadet der langfristigen Entwicklung.

2. Strategischer Erfolgsfaktor: Gewinnung der besten Mitarbeitenden und deren langfristige Bindung ans Unternehmen

  • Die Mitarbeiterstruktur von Medienunternehmen wird sich durch die Digitalisierung langfristig stark verändern. Mehr Entwickler, Web Designer, Datenspezialisten oder Enterpreneurs werden benötigt.
  • Die neue Generation von jungen Mitarbeitenden (Generation Y,  Digital Natives, etc.) wollen in ihrer Arbeit einen Sinn finden und ihre Ideen auch umsetzen können. Diese gut ausgebildete Generation ist auf dem Arbeitsmarkt gefragt und kann sich ihren Arbeitgeber aussuchen.
  • Mitarbeitende in der Medienbranche verfügen häufig über eine grossen Leidenschaft für die Branche. Es muss versucht werden, dass diese Leidenschaft ihnen auf keinen Fall weggenommen wird. Eine Wertschätzung für die Extra-Meile wäre sicherlich kein Demotivationsfaktor.

3. Strategischer Erfolgsfaktor: Etablierung einer Innovationskultur

  • Die Medienwelt verändert sich sehr schnell. Innovationen werden zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil.
  • Sowohl interne als auch externe Innovationen müssen vorangetrieben werden.
  • Innerhalb der Medienunternehmen soll eine Innovationskultur etabliert werden. Sie bedingt auch Freiräume für Mitarbeitende, eine Offenheit für externe Partner und ein stetiger Austausch über verschiedene Hierarchien und Bereiche.

4. Strategischer Erfolgsfaktor: Klare Strategie für den Digitalbereich

  • Das Digitalgeschäft wird weiterhin stark wachsen. Obschon niemand weiss, welches Start-up das neue Facebook wird, ist es wichtig, eine klar kommunizierte Beteiligungsstrategie zu formulieren.
  • Um potenzielle Startup-Unternehmen frühzeitig aufzuspüren, müssen die Suchfelder klar definiert werden und eine gezielte Suche nach potenziellen Targets ist nötig.
  • Interne Vernetzung zwischen den einzelnen Produkten ist im Digitalbereich entscheidend, um Integrationen und Traffic-Kooperationen rasch umsetzen zu können

5. Strategischer Erfolgsfaktor: Know-how im Thema „Big Data“

  • Die Kundendaten werden in Zukunft zum wertvollsten Gut, welches sich monetisieren lässt
  • Medienunternehmen sollten Kundendaten erfassen, strukturieren, bewerten und Rückschlüsse auf das künftige Nutzerverhalten ziehen können
  • Das Thema „Big Data“ benötigt erhebliche Investitionen in eine gemeinsame technologische Plattform für sämtliche Produkte

6. Strategischer Erfolgsfaktor: Weiterentwicklung der Management-Methoden und Instrumente zu „Management 2.0“

  • Die heute in vielen Branchen immer noch eingesetzten Management-Methoden und Instrumenten wurden vor ca. 100 Jahren erfunden, um die damaligen Problemstellungen zu lösen.
  • Die Herausforderungen der heutigen Medienbranche benötigen neue Ansätze – ein „Management 2.0“.
  • Die Benchmarking-Methode (= „Management 1.0“) wird meines Erachtens zu häufig falsch eingesetzt bzw. auf die intellektuelle Herausforderung der Interpretation und Schlussfolgerungen wird oftmals verzichtet. Die Zukunft kann man definitiv nicht mit der Benchmarking-Methode kreieren.

Ich möchte mich an dieser Stelle auch bei allen meinen „Arbeitsgschpänli“ für meine steile Lernkurve bedanken. Danke. Merci. Thanks. Ich bin gespannt, wie ich mich nach 1000 Tagen im Medienzirkus über meine hier aufgestellten Erfolgfaktoren lustig machen kann. Es wird spannend bleiben.

Medien

Es gibt einen neuen Fixxpunkt am Schweizer Medienhimmel. Hansi Voigt hat am 26. März 2013 die FixxPunkt AG in Zürich ins Handelsregister eintragen lassen. Die Gesellschaft bezweckt den Betrieb von elektronischen Medien und die digitale Verbreitung von journalistischen Inhalten. Bisher einzig eingetragene Person ist Hansi Voigt. Doch wer ist mit Sicherheit beim „The-Next-Big-Thing“ auch dabei? Die Gerüchteküche brodelt, doch per Internetrecherche findet man im Moment lediglich zwei Personen, welche mit grosser Wahrscheinlichkeit beim Projekt von Hansi Voigt dabei sind:

Ich wünsche dem Projekt „FixxPunkt“ einen erfolgreichen Start und bin gespannt auf die nächsten „Nuus“ aus dem Hause Hansi Voigts. 

Fixxpunkt AG

10 Mythen des Unternehmertums in einem solide gemachten Video von der HSG.

Mein Fazit: Ein 10 Minuten Feeldgood-Film über die „unternehmerische Methode“. 

Im Social Commerce gibt es unterschiedlichste Geschäftsmodelle, welche anbei stichwortartig mit Beispielen vorgestellt werden:

Liveshopping:

  • One Day: One Deal! One Sale!
  • Ein Produkt pro Tag
  • Limitierte Verfügbarkeit (Verknappung mit Live-Anzeige)
  • Community Pflege (Diskussionen / Empfehlungen)
  • Starke Social Media Integration
  • Erlebnis-Charakter: Must-Have Syndrom
  • CH-Beispiel: daydeal.ch (von Brack Electronics)

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Definition Crowdfunding: Bei Crowdfunding finanziert die anonyme Masse aus dem Internet Projekte mit kleineren Geldbeträgen

Versus Definition Crowdsourcing: Ein Unternehmen (oder eine andere Institution) vergibt eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter erstellt wurde, an ein undefiniertes, grosses Netzwerk von Kunden und Nutzern in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung.

Crowdfunding ist in erster Linie eine Alternative zu herkömmlichen Finanzierungsmöglichkeiten.

Geschichte von Crowdfunding:

  • 1997: Die Band Marillion finanziert ihre Tournee mit 60’000 Dollar von Fans aus dem Netz
  • 2009: Launch von kickstarter.com. Die Plattform hat seit 2010 über 200 Mio. Dollar vermittelt.
  • 2010/2011: Erste Crowdfunding Plattformen für Unternehmen, v.a. in Europa
  • 2012: Der von Präsident Obama verabschiedete JOBS Act wird Crowdfunding für Unternehmen in den USA ermöglichen

Verschiedene Crowdfunding Modelle:

  • Spenden (z.B. sosens.org): Geldgeber erhält keine Gegenleistung oder Beteiligung
  • Direkte Beteiligung (z.B. c-crowd.com): Geldgeber ist direkt am finanziellen Erfolg des Projekts beteiligt
  • Investorenpooling (z.B. wiseed.fr): Plattform gründet pro Projekt eine Gesellschaft, welche sich am Projekt beteiligt, und verkauft Anteile der Gesellschaft
  • Investment Clubs (z.B. angellist.com): Lediglich „qualifizierte“ Investoren bekommen Zugang zu den Projekten
  • Micro-lending (z.B. smava.de): Plattform vergibt und administriert Darlehen

Beispiele Crowdfunding in der Schweiz:

Beispiele internationale Crowdfunding Plattformen:

Möglichkeiten:

  • Startup-Finanzierungen zwischen 50 – 500 Tsd. CHF (zu gross für „Friends and Family“, zu klein für professionelle Investoren)
  • Demokratisierung des elitären Konzepts der Business Angels
  • Interaktivität zwischen Unternehmer und Aktionäre
  • Geld und Zeiteinsparung für Unternehmer

Herausforderungen:

  • Sehr transparenter Prozess (Vor- und Nachteile)
  • Nicht geeignet für alle Geschäftsmodelle
  • Administrative Hürde (viele kleine Aktionäre)
  • Allenfalls Abschreckung möglicher institutioneller Investoren

Erfolgsgeschichten in der Schweiz:

  • SuitArt AG: Finanzierung 548’864 CHF (Kapitalerhöhung), 24 Investoren, 4 Monate, von 1’432 CHF bis 200’000 CHF
  • Design Thinking Startup AG an der HSG: Finanzierung 108’700 CHF (Gründungskapital) , 56 Investoren, 2 Monate, von 500 CHF bis 15’000 CHF

Quelle: in Anlehnung an Präsentation über Crowdfunding an der HWZ im CAS Social Media Management von Philipp Steinberger

Visualisierung C-Crowd.com