Archive für Digital Transformation

Im Land der digitalen Dinosaurier

4. Januar 2018 — Hinterlasse einen Kommentar

Vor über drei Jahren habe ich im Rahmen einer Masterthesis die Studie «Digital Switzerland» ins Leben gerufen und den Begriff «Digitale Dinsosaurier» erfunden. Heute wurden die Ergebnisse der zum dritten Mal durchgeführte Studie präsentiert. Doch leider gibt es auch heute noch in der Schweiz viel zu viele «Digitale Dinosaurier». Den Schweizer KMU fehlt es immer noch an digitalem Fachwissen.

Die Studie «Digital Switzerland» von der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und localsearch (Swisscom Directories AG) zeigt, dass Schweizer KMU digitalen Nachholbedarf haben: 87% der Befragten sind als Digitale Dinosaurier einzustufen. Fehlende finanzielle Mittel, technische Ausstattung und Fachwissen sind für Mikrounternehmen dabei die grössten Herausforderungen.

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Die zum dritten Mal durchgeführte KMU-Studie «Digital Switzerland» untersucht Ziele und Herausforderungen der digitalen Transformation für Schweizer Unternehmen und kommt zum Ergebnis, dass eine Mehrheit von 87% der Befragten als digitale Dinosaurier einzustufen sind. Die sogenannten digitalen Dinosaurier sind überproportional bei Mikrounternehmen (1–9 Mitarbeitende) vertreten. «Die Studie zeigt, dass viel Potenzial ungenutzt bleibt, aber gleichzeitig eben auch ein Ressourcenproblem besteht, um die digitale Transformation voranzutreiben», sagt Manuel Nappo, Leiter des Institute for Digital Business der HWZ, das die Studie verantwortet. Stefano Santinelli, CEO von localsearch überraschen die Studienergebnisse nicht: «Mit 40 Jahren Erfahrung kennt localsearch die KMUs in der Schweiz genau. Gerade Mikrounternehmen haben oft weder die Zeit noch das Know-how, um sich mit der Digitalisierung zu beschäftigen. Dabei drohen viele den Anschluss zu verlieren, denn: Wer heute online nicht präsent ist, wird schlicht nicht mehr wahrgenommen und die Konkurrenz ist nur einen Klick entfernt.»

Fehlende Ressourcen sind zentrale Herausforderung

Generelle Herausforderungen im Zuge der digitalen Transformation sind fehlende finanzielle Mittel, ungenügende technologische Ausstattung und Mangel an Fachwissen. Bei Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden zählen neben fehlendem Fachwissen, eine nicht vorhandene Veränderungskultur und unklare Verantwortlichkeiten zu den grössten Herausforderungen.

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Ziel Kundenbindung und Kostenreduktion

Als wichtigste Ziele der digitalen Transformation werden Kundenbindung, Kostenreduktion und erhöhte Reichweite für die Neukundenakquise angegeben. Bei Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden spielt zudem das verbesserte Kundenerlebnis eine zentrale Rolle.

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Potenzial nicht ausgeschöpft

Für die künftige Entwicklung der Unternehmen wird Digital Security von den Befragten am wichtigsten eingestuft, gefolgt von Social Media und digitalem Marketing. Nach Kenntnissen gefragt, geben die Umfrageteilnehmer an, dass sie sich vor allem mit Social Media, Wearables und E-Commerce auskennen.

Im Unternehmensalltag werden die digitalen Möglichkeiten aber noch kaum ausgeschöpft: so ist es bei 77% der Befragten Unternehmen mit terminierbaren Leistungen – wie Coiffeurebetrieben oder Physiotherapeuten – heute nicht möglich, online einen Termin zu buchen. 60% verfügen entsprechend auch nicht über eine Softwarelösung, um die Termine zu verwalten. Gerade die Mikrounternehmen tun sich schwer mit dem Online-Marketing: Nur etwa ein Drittel der Befragten kontaktiert die Kundinnen und Kunden online mit personalisierten Angeboten und gerade mal 11% setzen ein digitales Treuesystem ein. Im Bereich Social Media und Bewertungen sind ebenfalls noch Defizite vorhanden. 74% der Umfrageteilnehmer verfügen über keinen Mechanismus oder Ablauf, der sie über Online-Bewertungen informiert und lediglich 34% reagieren aktiv auf Bewertungen und Erfahrungsberichte im Internet. 78% verzichten daher auch darauf, Kundinnen und Kunden aktiv dazu aufzufordern, das Unternehmen, die Produkte oder die Dienstleistung online zu bewerten.

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Zur Studie

Digital Switzerland wurde vom Institute for Digital Business der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich und localsearch durchgeführt. Die Studie befasst sich mit der digitalen Transformation, deren aktuellem Stellenwert sowie Chancen und Gefahren für Schweizer Unternehmen. 1’294 Unternehmen haben an der Online-Befragung teilgenommen. Erhoben wurde von Oktober bis November 2017.

Weitere Informationen gibt es unter www.digital-switzerland.ch. Das Abstract der Studie finden Sie hier.

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In eigener Sache: Per sofort gibt es monatlich eine Kolumne von mir in der Werbewoche

5. Februar 2017 — Hinterlasse einen Kommentar

Ich bin auch ein Kolumnist. Per sofort gibt es monatlich in der Werbewoche, dem Branchenmagazin für Marketing, Kommunikation und Medien, eine Kolumne von mir über digitale Themen.

Die erste Kolumne mit dem Titel «Liebe C-Levels, sucht euch einen 20-jährigen Mentor, welcher Snapchat versteht» gibt es bereits in der aktuellen Ausgabe der Werbewoche zu lesen.

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Das PDF der Kolumne zum Download gibt es hier: 2017-2_kolumne_werbewoche

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Präsentation zur digitalen Transformation

4. August 2015 — Hinterlasse einen Kommentar

Während meines USA-Roadtrips habe ich mehr als 10 Mailanfragen erhalten, welche bezüglich digitaler Transformation irgendwelche Fragen stellten bzw. irgendwelche Literaturtipps wollten. Diese Anfragen haben mich nun veranlasst, dass ich eine kleine Präsentation zur digitalen Transformation auf Slideshare gestellt habe. In dieser Präsentation findet man ein paar Facts und Figures zur digitalen Transformation, auch in der Schweiz.

Präsentation zu «Digitaler Transformation»

 

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Weitere Informationen findet man unter www.digital-switzerland.ch.

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Teil 12: Nur mit Investitionen in digitale Initiativen und digitales Know-how können die Herausforderungen der digitalen Transformation besiegt werden

26. Juni 2015 — 13 Kommentare

Obschon viele Unternehmen die Notwendigkeit der digitalen Transformation sehen, kämpfen die meisten mit etlichen Barrieren bei der Implementierung. Die digitale Transformation ist ein typischer Wandlungsprozess, der von professionellem Change Management begleitet werden sollte. Die digitale Transformation bedeutet einen grossen Veränderungsprozess, in den sämtliche drei Ebenen, die auf Veränderungen einwirken können, involviert sind. Es kommt einerseits mit grosser Wahrscheinlichkeit zu Veränderungen in der Aufbauorganisation (Strukturen, Reorganisationen), andererseits auch zu Veränderungen in der Ablauforganisation (Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten, Aufgaben) sowie im sozialen Gefüge und im persönlichen Arbeitsverhalten (Werte der Zusammenarbeit, Führungsinstrumente, Aufgaben).

Typische Herausforderungen der digitalen Transformation

Gemäss einer Befragung vom MIT Center for Digital Business sind die Herausforderungen für die digitale Transformation unterschiedlich und vielschichtig. Als grösste Herausforderung wird die fehlende Dringlichkeit betrachtet. Die Digitalisierung ist ein schleichender Prozess und die meisten Unternehmen stehen noch nicht in Brand. Überraschenderweise stellen sich als zweitgrösste Herausforderung die fehlenden finanziellen Mittel heraus. Der Autor dieser Arbeit erklärt sich dies damit, dass einerseits der Business Case für digitale Projekte oft mit grosser Unsicherheit verbunden ist und andererseits digitale Projekte häufig erst langfristig grossen Nutzen stiften. In der oftmals eher kurzfristigen Perspektive des Managements werden Investitionen für digitale Projekte daher nur sehr zögerlich getätigt. Als drittgrösste Hürde werden die Einschränkungen beim IT-System genannt. Oftmals sind die Beziehungen zwischen Business und IT innerhalb der Unternehmen schlecht. Für die digitale Transformation ist aber eine enge, kollaborative Zusammenarbeit zwischen Business und IT zwingend. Auch wird häufig genannt, dass die IT ein Flickwerk der letzten 50 Jahre ist, zu dem über die Jahre immer weitere Applikationen und Systeme hinzugekommen sind und so die Komplexität ins Unermessliche gestiegen ist.

Die grössten Herausforderungen

Die grössten Herausforderungen bei der digitalen Transformation gemäss einer Befragung durch das MIT Center for Digital Business

Als weitere Herausforderungen für die digitale Transformation folgen „unklare Rollen und Verantwortlichkeiten“, „fehlende Vision“, „unklarer Business Case“, „Silodenken“, „fehlende Veränderungskultur“, „fehlende Führungsfähigkeiten“ und regulatorische Einschränkungen“.

Die Herausforderungen der digitalen Transformation ähneln in vielen Punkten den üblichen Herausforderungen bei Change Management Projekten. Bei Veränderungsprojekten werden oftmals das Verändern von Denkweisen und Einstellungen, Ressourcenknappheit, Unternehmenskultur, mangelndes Commitment des höheren Managements, Unterschätzung der Komplexität, mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche Kommunikation, mangelndes Change Management Know-how, mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeitenden, das Verändern von IT-Systemen, externe Faktoren oder technologische Barrieren als grosse Herausforderungen genannt.

In einigen Punkten unterscheidet sich die digitale Transformation auch von den üblichen Veränderungsprojekten. In Veränderungsprojekten ist die IT lediglich in wenigen Fällen eine Herausforderung, bei der digitalen Transformation zählen aber mögliche Barrieren mit dem IT-Team bzw. Einschränkungen beim IT-System zu den grössten Herausforderungen. Dieser Unterschied ist nachvollziehbar, da die Technologie Treiber für die digitale Transformation ist. Auch die Dringlichkeit stellt einen Unterschied bei den Herausforderungen dar. Bei Veränderungsprojekten ist der fehlende Sinn für Dringlichkeit lediglich eine untergeordnete Barriere, bei der digitalen Transformation scheint er die grösste Hürde zu sein. Obschon die meisten Mitarbeitenden privat die neuen Technologien wie Smartphones und Social Media intensiv nutzen, werden in Unternehmen die Potenziale noch unterschätzt. Nach Meinung des Autors stellt dies ein Risiko dar, da einige Unternehmen durch den fehlenden Sinn für Dringlichkeit den digitalen Transformationsprozess zu spät starten und dadurch ins Trudeln geraten könnten. Eigentlich sollten die Unternehmen den Effekt von Technologien in der kurzfristigen Perspektive eher überschätzen.

Roy Amara hat dies prägnant in seinem bekannten Statement auf den Punkt gebracht:

„We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.“

Kategorisierung der typischen Herausforderungen der digitalen Transformation

Die typischen Herausforderungen der digitalen Transformation können in die drei Themenbereiche „Initiierung“, „Implementierung“ und „Koordination“ kategorisiert werden (untenstehende Abbildung). Dabei sind die beiden Bereiche „Initiierung“ und „Implementierung“ auf der zeitlichen Ebene des Change Managements angesiedelt, während „Koordination“ unabhängig von der Projektphase jederzeit eine mögliche Herausforderung darstellt.

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Strukturierung der Herausforderungen der digitalen Transformation (eigene Darstellung, in Anlehnung an MIT Center for Digital Business)

Die drei entscheidenden Erfolgsfaktoren

Die Experten der MIT-Studien sehen drei entscheidende Erfolgsfaktoren, die wesentlich zum Gelingen einer digitalen Transformation beitragen:

  1. Klare Vision für das zukünftige digitale Geschäft
  2. Investitionen in digitale Initiativen und digitales Know-how
  3. Führung der digitalen Transformation durch Topmanagement

Im Change Management wird klassisch mit einer Vision gestartet. Die Diskussion im Topmanagement um die Vision fördert eine einheitliche Sichtweise auf die aktuelle interne und externe Situation und auf die angestrebte Vision. Durch das gemeinsame Formulieren einer Vision wird das Management zum Initiator der digitalen Transformation.

Ohne Investitionen funktionieren Transformationen nicht. Bei der digitalen Transformation ist dies nicht anders. Digitale Projekte benötigten Ressourcen. Häufig fehlt das digitale Know-how, sodass neue Mitarbeitende als digitale Experten rekrutiert werden. Der digitale Transformationsprozess muss vom Topmanagement geführt werden, auch die Kommunikation ist Chefsache. Kontinuierliche Top-Down-Kommunikation reduziert den internen Widerstand.

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Teil 11: Aus 2×2 und 2×2 bauen wir das 2x2x2 Reifegradmodell der digitalen Transformation

25. Juni 2015 — 13 Kommentare

WARNUNG: Wer den heutigen Text zu Ende liest, ist entweder ein Hardcore-Fan der digitalen Transformation oder hat zu viel Zeit. Und wer den heutigen Text geschrieben hat, ist entweder ein Digital Transformation Junkie oder ein Digital Transformation Nerd. Am Freitag wird dann das Haus der digitalen Herausforderungen vorgestellt.

Die beiden Modelle „Four Types of Digital Maturity“ und „Digital Transformation Assessment“ bedienen sich einer 2×2-Matrix. Damit können Unternehmen und Organisationen einfach in eine der vier Kategorien eingeteilt werden. Damit wird die komplexe Wirklichkeit der digitalen Transformation sehr vereinfacht und beschränkt abgebildet, was jedoch auch der Sinn und Zweck von Modellen ist. Beide Modelle müssen auf lediglich zwei Achsen (x- und y-Achse) bzw. zwei Dimensionen reduziert werden. Bei der Auswahl der Dimensionen unterscheiden sich die beiden Modelle.

Das Modell „Four Types of Digital Maturity“ wählt als x-Achse „Transformation Management Intensity“ und als y-Achse „Digital Intensity“, während sich das „Digital Transformation Assessment“ Modell für „Digital Operational Excellence“ als x-Achse und „Digital Customer Experience“ als y-Achse entscheidet.

Auch wenn die Dimensionen andere Namen aufweisen und andere Parameter darunter verstanden werden, sind deutlich Parallelen erkennbar. So sind beispielsweise unter der Dimension „Digital Intensity“ auch die Dimension „Digital Operational Excellence“ und teilweise die Dimension „Digital Customer Experience“ subsumiert. Das Modell „Four Types of Digital Maturity“ gewichtet die Thematik „Managementfähigkeiten für die digitale Transformation“ mit einer eigenen Achse sicherlich stärker. Hingegen legt das andere Modell „Digital Transformation Assessment“ den Schwerpunkt nebst der internen Perspektive mit dem digitalen Kundenerlebnis auch auf die externe Sicht.

Für beide Modelle lassen sich gute Argumente aufzählen, weshalb sie ihre Fokussierung vorgenommen haben. Optimalerweise liessen sich in einem neuen Modell die einzelnen Vorteile beider Modelle übernehmen und so sowohl die Kundenperspektive als auch die Führungsperspektive einzeln beleuchten. Dieses neue, verbesserte Modell hätte dann aber den grossen Nachteil, dass es mit mindestens einer neuen Dimension bedeutend komplexer wäre und für die Visualisierung die dritte Ebene (2×2×2-Würfel) hinzugezogen werden müsste.

2x2x2-Modell

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Teil 5: Überrasche den Kunden #CustomerExperience

19. Juni 2015 — 13 Kommentare

Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich wie bereits geschrieben in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

Der heutige Fokus liegt bei der Erhöhung der Kundenbindung.

Ziele der digitalen Transformation

In den letzten Jahren hat sich die Art, wie Menschen Informationen suchen, sich austauschen und untereinander kommunizieren, verändert. Über Smartphones besteht eine permanente Verbindung mit dem Internet. Über Social Media wird mit anderen Menschen und Unternehmen interagiert und Inhalte werden erzeugt. Die neue digitale Interaktion von Kunden mit Unternehmen hat gesamtheitliche Auswirkungen auf Marketing, Vertrieb und Service. Kunden kommunizieren auf immer mehr unterschiedlichen Kanälen und von Unternehmen wird erwartet, dass sie diese Kanäle bedienen. Die Berührungspunkte zu den Anspruchsgruppen haben sich vervielfacht und die Komplexität für Unternehmen ist dadurch markant gestiegen. Dies gilt jedoch auch für die Möglichkeiten, das mediale und kommerzielle Verhalten der Kunden zu messen und massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen zu bieten. Aus diesem Grund haben in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen eine Multikanal-Strategie erarbeitet, um den Kunden ein optimales integriertes Mehrkanal-Erlebnis zu offerieren. So haben in den letzten Jahren die Themen „Touchpoint Management“, „Multichannel Customer Journey“ oder „Customer Experience“ an Bedeutung gewonnen. Unternehmen müssen sich konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten, das Wissen über den Kunden und sein Verhalten umfassend nutzen sowie die Durchgängigkeit und Kontinuität der Kundenbetreuung mit dem gezielten Einsatz von Hilfsmitteln aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie sicherstellen.

Während gemäss einer Studie von Oracle 91 % der Organisationen im Bereich Customer Experience in ihrer Branche gerne führend sein möchten, haben lediglich 37 % eine formelle Customer Experience Initiative gestartet. Diese Zahlen werden von einer anderen Befragung von Solis, Lieb und Szymanski bestätigt. Darin geben 42 % der Befragten an, dass sie formell die digitale Customer Journey nicht weiterentwickelt, sondern lediglich um digitale Touchpoints wie Social Media und Mobile erweitert haben. Führungskräfte schätzen in der Oracle-Umfrage, dass sie bei Fehlen eines guten, konsistenten Kundenprozesses 20 % ihres Umsatzes verlieren könnten. Aus diesem Grund überrascht es nicht, dass es für 97 % der Führungskräfte geschäftskritisch ist, den Kunden ein gutes Kundenerlebnis zu bieten. 93 % der Führungskräfte gaben zu Protokoll, dass Customer Experience eine ihrer drei Top-Prioritäten in den nächsten zwei Jahren sei. Diese Zahlen sprechen für sich und zeigen, dass die Verbesserung eines digitalen Kundenerlebnisses für Unternehmen von enormer Bedeutung ist. Die Themen der Customer Experience werden bei Befragungen zur digitalen Transformation jeweils mit hoher Wichtigkeit beurteilt. So gehören beispielsweise bei einer Befragung von Solis, Lieb und Szymanski drei der Top-5-Themen bezüglich Wichtigkeit in den Bereich von „Customer Experience“. 70 % finden die Initiative einer Integration sämtlicher Kanäle (Social Media, Mobile, E-Commerce etc.) zu einer einheitlichen, integrierten Customer Experience ohne Brüche sehr wichtig.

66 % erachten eine Aktualisierung der technischen Systeme mit Kundenkontakten als sehr bedeutend. Weitere Forschungen im Bereich der digitalen Kundenberührungspunkte, mit dem Ziel mehr darüber zu lernen, haben 63 % der Befragten als sehr wichtig eingestuft. Dies leitet zum zweiten Thema über, die „Kundenanalysen“. Im digitalen Zeitalter kann fast alles gemessen werden. Aber zählen ist noch lange nicht messen. Momentan streben die Unternehmen häufig danach, möglichst viele Daten zu sammeln. Bei IBM führte dies beispielsweise bisher zu 2.5 Trillionen Bytes an Daten, davon 90 % in den letzten zwei Jahren. Florés bringt dieses digitale Paradox auf den Punkt: „Measuring effectiveness goes beyond the simple „counting“ that too often characterizes digital initiatives, and allows the attainment of the campaign’s objectives to be verified.“ Viele Unternehmen verlieren sich in der Fülle möglicher Kennzahlen. Es gilt die am besten geeigneten Metriken und Key Performance Indicators (KPIs) auszuwählen und laufend zu beobachten. Es ist wichtig, der grossen Komplexität von Big Data gerecht zu werden, denn geringes Know-how im Bereich Big Data ist gefährlich.

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Teil 4: Erhöhung der Kundenbindung, interne Effizienzsteigerung und Umsatzsteigerung durch neue Produkte sind die Ziele der digitalen Transformation

18. Juni 2015 — 13 Kommentare

Neben Herausforderungen bietet die digitale Transformation den Unternehmen und Organisationen auch neue Möglichkeiten. Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich gemäss untenstehender Abbildung in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

In den nächsten Teilen (5 bis 7) werden die drei Möglichkeiten bzw. Ziele der digitalen Transformation kurz erläutert.

Ziele der digitalen Transformation

Ziele der digitalen Transformation

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Teil 3: Die drei Themengebiete der digitalen Transformation: Customer Experience, Operationelle Prozesse und Geschäftsmodelle

17. Juni 2015 — 13 Kommentare

Die digitale Transformation beinhaltet unterschiedlichste Themenfelder. Gemäss einer Studie vom MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting sind auf Basis von Interviews mit Führungskräften die in untenstehender Abbildung dargestellten drei übergeordnete Themengebiete zu identifizieren:

  • Customer Experience,
  • operationelle Prozesse
  • und Geschäftsmodelle.

Innerhalb dieser drei Säulen lassen sich wiederum je drei untergeordnete Themen finden, die zusammen die neun relevanten Themenfelder für die digitale Transformation bilden. Als Fundament werden digitale Grundfähigkeiten benötigt, die die digitale Transformation ermöglichen. Dies sind beispielsweise einheitliche Daten und Prozesse, Business- und Informationstechnik, Integration und analytische Fertigkeiten.

Themengebiete der digitalen Transformation

Themengebiete der digitalen Transformation

Customer Experience

Unter Customer Experience werden die Themen Kundenverständnis, Umsatzwachstum und Kundenkontaktpunkte subsumiert. Die Digitalisierung ermöglicht es den Unternehmen, ein vertieftes Verständnis für einzelne Kundensegmente oder spezifische geografische Märkte zu erhalten. Dieses verbesserte Kundenverständnis ermöglicht es den Unternehmen, Kunden gezielter mit einem für sie optimierten Produkt anzusprechen. Selbst Vorhersagen über potenzielle Kundenabwanderungen werden durch vertiefte Analytik möglich. Das Umsatzwachstum ist mit dem verbesserten Kundenverständnis verbunden. Beispielsweise können Verkäufer durch die verbesserten Insights den Kunden massgeschneiderte Produkte anbieten. Das Verkaufserlebnis kann mithilfe neuer Technologien, wie dem Einsatz von Tablets für Verkaufspräsentationen, deutlich optimiert werden. Die Technologie ermöglicht es den Kunden auf deutlich mehr Kanälen mit den Unternehmen in Kontakt zu treten. Das Management der unterschiedlichen „Touch Points“ stellt für Unternehmen eine bedeutende Herausforderung dar, um den Kunden in der Multichannel-Welt eine einheitliche Erfahrung zu bieten. So offerieren beispielsweise viele Unternehmen heute einen Kundenservice über Twitter oder Service-Apps für Kunden.

Operationelle Prozesse

Unter dem Oberbegriff „operationelle Prozesse“ werden Digitalisierung der Prozesse, Befähigung der Mitarbeitenden und Performance Management verstanden. Über die Digitalisierung werden Prozesse effizienter und skalierbarer. Durch die Automation kann manuelle Arbeit eingespart werden bzw. die Mitarbeitenden können sich vermehrt um strategische Angelegenheiten kümmern, die grundsätzlich über eine höhere Wertschöpfung verfügen. Die Digitalisierung und Virtualisierung verändert auch die Arbeitsweisen der Mitarbeitenden. Über das Smartphone können die Mitarbeitenden jederzeit auf ihre Mails zugreifen. Über Videokonferenzen können mit geringsten Kosten Meetings für internationale Teams abgehalten werden. Kollaborationstools helfen den Mitarbeitenden in der täglichen Projektarbeit und ermöglichen das Teilen von Wissen. Die Technologie macht es möglich, dass standortunabhängig, beispielsweise via Home-Office, gearbeitet werden kann. Für diese neuen Arbeitsformen müssen die Mitarbeitenden jedoch befähigt werden. Die Digitalisierung bietet den Führungskräften ausführlichere Entscheidungsgrundlagen. Die Entscheidungen basieren nicht mehr auf Annahmen der letzten Jahre, sondern auf detaillierten Echtzeitdaten. Dadurch werden bessere Entscheidungen gefällt. Auch der Prozess der Entscheidungsfindung verändert sich durch die Digitalisierung. Beispielsweise können beim strategischen Planungsprozess durch die Kollaborationstools mehr Manager Inputs geben und mitentscheiden. Das erhöht wiederum die Qualität der Entscheidungen und die getroffenen Entscheidungen werden durch die Involvierung besser mitgetragen.

Geschäftsmodelle

Mit der Digitalisierung ist auch eine Veränderung der Geschäftsmodelle verbunden. Unter dem Oberbegriff „Geschäftsmodelle“ werden die Themenfelder „digital erweiterte Geschäftsmodelle“, „neue digitale Geschäftsmodelle“ und „digitale Globalisierungen“ subsumiert. Traditionelle Geschäftsmodelle werden beispielsweise digital erweitert, wenn ein Detailhandelsunternehmen seine Produkte zusätzlich über eine E-Commerce-Plattform anbietet. Oder Medienunternehmen ihre Zeitung nicht nur als Printversion, sondern auch als digitales Produkt auf den Markt bringen. Neben der evolutionären Form durch die Erweiterung der Geschäftsmodelle um die digitale Komponente kann auch der revolutionäre Weg über komplett neue digitale Geschäftsmodelle gegangen werden. Viele Neugründungen wie Google, Airbnb, Amazon, Uber und viele weitere basieren auf neuen digitalen Geschäftsmodellen. Als weiteres Themenfeld gilt die digitale Globalisierung. Unternehmen stehen vor den Herausforderungen der globalen Transformation. Durch die Technologie können globale Synergien ausgeschöpft werden.

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Teil 2: Was wird unter digitaler Transformation genau verstanden?

16. Juni 2015 — 16 Kommentare

Drei Levels des digitalen WissensJeder spricht von „digitaler Transformation“. Doch was wird darunter eigentlich verstanden? Die beiden Begriffe „digital“ und „Transformation“ geben schon erste Indizien dafür, dass es sich um einen Wandel handeln muss, der durch die Digitalisierung in Unternehmen und Wirtschaft ausgelöst wird. Je nach Perspektive werden in der Definition des Begriffs verschiedene Schwerpunkte und Ziele dieser Entwicklung beschrieben. Einige Definitionen fokussieren stärker auf Technologien, andere auf Kundenerlebnisse, für einige ist es der Prozess des Wandels und andere rücken die Vernetzung der Silolösungen ins Zentrum.

Um die digitale Transformation im grösseren Kontext zu sehen, hilft das Modell der drei Levels des digitalen Wissens von Lankshear und Knobel. Das in untenstehender Abbildung dargestellte Modell besagt, dass in einem ersten Schritt die digitale Kompetenz aufgebaut werden muss, um mit den neuen Technologien umgehen zu können. Auf der zweiten Stufe steht die durchdachte und aufmerksame Nutzung und Anwendung der digitalen Tools. Erst auf der dritten und letzten Stufe folgt die digitale Transformation. Auf dieser Ebene wird die Digitalisierung kritisch reflektiert und die menschlichen und sozialen Auswirkungen der Digitalisierung werden verstanden. Lankshear und Knobel beschreiben das höchste Level des digitalen Wissens in folgenden Worten: „The ultimate stage is that of digital transformation and is achieved when the digital usages which have been developed enable innovation and creativity and stimulate significant change within the professional or knowledge domain. This change could happen at the individual level or at that of the group or organization.

Drei Levels des digitalen Wissens

Die drei Levels des digitalen Wissens

Das MIT Center for Digital Business definiert digitale Transformation wie folgt: „We define Digital Transformation as the use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models“. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation vielmehr um die Transformierung und Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Diese Definition ist kongruent mit den drei Themenfeldern der digitalen Transformation. In eine sehr ähnliche Richtung gehen die beiden Professoren Wade und Marchand mit ihrer Definition: „Digital Business Transformation is Organziational Change through the use of Digital Technologies to materially Improve Performance“. Der Treiber des Wandels liegt für sie nicht im Politischen, Sozialen, Kulturellen oder Wirtschaftlichen, sondern in der Technologie, die sich jedoch fortlaufend verändern wird. Momentan verbinden sie folgende vier Technologien mit Digital Business Transformation: Analysetools und -anwendungen, Mobiletools und -anwendungen, Plattformen für das Teilen von digitalen Inhalten und Social Media. Bezüglich einer Verbesserung der Performance denken Wade und Marchand an die Bereiche „Umsatz“, „Effizienz“, „Wissensaustausch“, „organisationale Agilität“, „Customer Insights“ und „Customer Engagement“ (2014).

Das auf digitale Exzellenz spezialisierte Beratungsunternehmen Econsultancy definiert Digital Transformation wie folgt: „Digital Transformation is the journey from where a company is, to where it aspires to be digitally.“ Diese Definition sieht digitale Transformation als Prozess einer Reise, lässt jedoch offen, um was genau es sich beim Wandlungsprozess handelt.

KPMG definiert in der Studie „Digitale Transformation in der Schweiz“ vom Oktober 2014 digitale Transformation folgendermassen: „Der Begriff ‚Digitale Transformation‘ steht für eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle, der Betriebsprozesse sowie der Kundeninteraktion im Zusammenhang mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.“ Auch KPMG streicht die drei Veränderungsmöglichkeiten (Geschäftsmodelle, Unternehmensprozesse und Kundenerlebnis) hervor.

Unter Berücksichtigung der dargestellten Definitionen von Digital Transformation bzw. Digital Business Transformation definiere ich den Begriff wie folgt:

Meine Definition für digitale Transformation:

Unter der digitalen Transformation wird die Reise ins digitale Zeitalter verstanden. Dabei ist digitale Transformation das höchste Level des digitalen Wissens und baut auf der digitalen Kompetenz und der digitalen Nutzung auf. Digitale Transformation setzt digitale Informations- und Kommunikationstechnologien ein, um die Performance von Unternehmen und Organisationen zu erhöhen. Es geht bei der digitalen Transformation um Transformierung und Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

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Der Startschuss zu einer 12-teiligen Serie zum akademischen Basiswissen zur «Digitalen Transformation»

15. Juni 2015 — 15 Kommentare

Wer nicht digital denkt, ist raus! (Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender Axel Springer)

Konferenzen zum Thema «Digital Transformation» schiessen wie Pilze aus dem Boden. Die Zeitungen produzieren Beilagen zum ebengenannten Thema. Der Grossraum Zürich lanciert die Initiative «Digital Zurich 2015» und möchte zur digitalen Hauptstadt Europas werden. «Digitale Transformation ist zum Buzzword geworden. Und wie verschiedene Studie zur digitalen Transformation (beispielsweise meine eigene unter http://www.digital-switzerland.ch) wird die digitale Transformation schon in wenigen Jahren für Unternehmen in der Schweiz erfolgskritisch. Es ist also höchste Zeit für Unternehmen, sich mit der digitalen Transformation auseinanderzusetzen.

Und dieser Appell habe ich mir zu Herzen genommen und habe mich in den letzten Monaten auch akademisch mit der Thematik auseinandergesetzt. Dieses Basiswissen möchte ich in einer 12-teiligen Serie zur «Digitalen Transformation» mit euch teilen. Denn «Sharing is Caring». In den nächsten Tagen werde ich jeweils einen weiteren Teil freischalten. Ich freue mich auf Feedback.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

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Internetfirmen

Welches dieser Unternehmen ist älter als 25 Jahre? Google, Amazon, Twitter, Uber, Buzzfeed, Facebook, WhatsApp, Kickstarter, Zalando, Airbnb, Skillshare, Wikipedia, LinkedIn, Skillshare oder Rovio? Die richtige Antwort lautet: keines. Die ältesten Unternehmen in dieser Aufstellung sind Amazon, das im Jahr 1994 gegründet wurde, und Google, das im September 1998 die Firmengründung in Kalifornien beantragte. In den letzten 20 Jahren sind etliche Firmen mit starker technologischer Orientierung auf den Markt gekommen. Google ist 2014 die zweitwertvollste Marke auf der Welt, knapp hinter Apple.

Viele dieser digitalen Unternehmen entwickelten sich in sehr kurzer Zeit zu wertvollen Firmen. So hat beispielsweise Facebook innert eines Jahres seinen Markenwert um 86 % auf 14 Mrd. US-Dollar gesteigert. Diesen digitalen Unternehmen gelingt es, sich den rasch ändernden Kundenbedürfnissen anzupassen. Der Kunde von heute erwartet, dass er seine Produkte und Dienstleistungen 24/7 kaufen kann, weiss teilweise mehr über einzelne Unternehmen als diese selbst, teilt persönliche Daten, wenn er dadurch einen Mehrwert erhält, und trifft mit seinem Wissen smarte Entscheidungen. Traditionelle Unternehmen müssen sich mit dieser digitalen Entwicklung erst noch anfreunden. Wie Comboeuf ausführt, braucht es dazu mehr Agilität und eine radikale Offenheit gegenüber neuen Geschäftsmodellen.

Traditionelle Unternehmen müssen sich den Veränderungen des Digitalzeitalters stellen. Denn Firmen werden gemäss Gartner zukünftig weniger «Business Process Workers» und mehr «Digital Business Jobs« brauchen. Bahnbrechende neue Geschäftsideen werden immer mehr auf Algorithmen basieren. Smarte Maschinen werden die Betriebskosten bis 2018 um 30 % senken. Dank E-Health-Technologien werden wir länger leben. Über mobile Endgeräte werden wir bis Ende 2016 für über 2 Milliarden US-Dollar einkaufen. Jeder zweite Franken im E-Commerce wird bis 2017 von Mobilgeräten generiert. Bis 2017 basieren 70 % aller erfolgreichen Geschäftsmodelle im Internet auf agilen Prozessen. Customer Experience bleibt zentral und circa 50 % der Investitionen in Consumer-Produkte fliessen bis 2017 in Innovationen in diesem Bereich. 20 % der Gebrauchsguthändler im Internet werden Waren mit 3D-Druck verkaufen. Bis 2016 wird es mehr Angebote geben, die auf Basis der Zeit und des Kundenstandorts erstellt werden. Diejenigen Händler, die Indoor Positioning und Targeted Messaging nutzen, werden 5 % mehr Umsatz bis 2020 generieren. Diese Top-10-Voraussagen vom Marktforscher Gartner für die IT-Branche sprechen eine deutliche Sprache. Mit der digitalen Transformation werden Strategie, Struktur und Kultur von Unternehmen massgeblich verändert. Es ist also höchste Zeit für Unternehmen, sich mit der digitalen Transformation auseinanderzusetzen.

Die digitale Transformation ist passé, wir sind in der digitalen Realität. (Bodgan Sutter von PwC, 2013)

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