Archive für Digitale Transformation

Angefangen hat alles circa vor einem Jahr. Ich las Bücher und Studien zur digitalen Transformation. Und nirgends konnte ich Facts and Figures zur digitalen Transformation in der Schweiz finden. «Und wenn keine Daten vorliegen, dann beschaffe ich diese Informationen einfach durch eine eigene Studie.» So einfach war damals mein Gedankengang. In Kooperation mit der HWZ Fachhochschule für Wirtschaft Zürich bzw. dem HWZ Center for Digital Business führte ich die Studie «Digital Switzerland 2015» durch.

Am 6. Mai 2015 durfte ich im Rahmen des ersten Digital Economic Forum meine Studie der Öffentlichkeit vorstellen. Und dann ging alles schnell. Etliche Medien haben über die Studie berichtet. Vermutlich den Abschluss bildet ein Artikel in der aktuellen Handelszeitung mit dem Titel «Den Anschluss nicht verpassen».

Nicht nur ich hatte für diese Studie schlaflose Nächste. Etliche Personen haben mit in unterschiedlichster Form bei dieser Studie unterstützt. Es ist an der Zeit, diesen Personen meinen Dank auszusprechen:

  • Prof. Dr. Michael Grund, der mich bei der Erstellung der Studie begleitete
  • Manuel P. Nappo, der  mich als Studienleiter ans HWZ Center for Digital Business geholt hat
  • Schoso Rufener, der das Risiko eingegangen ist, mich als «Digital Native» als Speaker am ersten Digital Economic Forum zu engagieren
  • Patrick Fehlmann, welcher die Studie mit Kommunikationsmassnahmen begleitete

Vielen Dank allen involvierten Personen – sowohl jene im Vordergrund als auch jene im Hintergrund, welche nicht genannt werden möchten.

Falls die Finanzierung der Studie klappt, wird die Studie 2016 ebenfalls durchgeführt. Ich hoffe, dass sich die Schweiz bezüglich digitaler Transformation schnell entwickelt. Auf ein Digital Switzerland 2025. Auf ein Digital Zurich 2025. 

Handelszeitung_StudieHWZ

Eine Auswahl der Medienberichte über die Studie: 

Blick

20 Minuten

Einen anderen Ansatz zur Feststellung der digitalen Reife von Unternehmen verfolgen Fenwick und Gill im Forrester Report „The Future Of Business Is Digital“. Zwar verwenden sie ebenfalls eine 2×2-Matrix, jedoch wählen sie andere Achsen aus. Als x-Achse nehmen sie mit digitaler operationeller Exzellenz die interne Unternehmenssicht. Als externe Sicht werden die Kunden mit der y-Achse als digitales Kundenerlebnis ausgewählt.

Digital Transformation Assessment von Forrester Research

Matrix zur digitalen Reife von Unternehmen und Organisationen mit den Achsen digitales Kundenerlebnis und digitale operationelle Exzellenz (in Anlehnung an Forrester Research, 2014)

Digitales Kundenerlebnis

Auch im digitalen Zeitalter brauchen Unternehmen für das wirtschaftliche Überleben zufriedene Kunden. Als einziges Differenzierungsmerkmal dient das Kundenerlebnis. Als digitales Kundenerlebnis werden folgende Elemente subsumiert:

  • Digitales ganzheitliches Kundenerlebnis: Digitale Unternehmen analysieren anhand von Customer Journeys die verschiedenen Kontaktpunkte und finden Gelegenheiten, um hilfreiche und angenehme digitale Erlebnisse zu schaffen. Dabei steht die Wertsteigerung für den Kunden im Fokus, d. h. digitale Kundenerlebnisse werden gezielt dort und in der passenden Form eingeführt, wo sie am meisten Kundennutzen stiften.
  • Digitale Produkte und Dienstleistungen als Teil des Ökosystems der Kunden: Digitale Produkte und Dienstleistungen werden als sinnvolle Ergänzung in die physische Produkt- und Dienstleistungswelt eingefügt. Dabei steht wiederum der Kundennutzen im Zentrum.
  • Vertrauenswürdige Maschinen: Digitale Unternehmen vertrauen auf Algorithmen, um die Kunden besser zu verstehen und Entscheidungen zu treffen. „Big Data“ ermöglicht es Unternehmen, das Kundenerlebnis in Echtzeit zu erhöhen.

Digitale operationelle Exzellenz

Neben dem digitalen Kundenerlebnis ist für digitale Unternehmen die digitale operationelle Exzellenz ebenfalls von grosser Bedeutung. Kürzere Markteinführungszeiten, produktivere Mitarbeitende, schlankere Prozesse und ein effektiverer Einsatz der Ressourcen sind wichtige Ziele der operationellen Exzellenz. Fenwick und Gill verstehen unter der digitalen operationellen Exzellenz folgende Unterpunkte:

  • Verbesserung der operationellen Fähigkeiten innerhalb des Ökosystems: Digitale Unternehmen haben unternehmensübergreifend schlanke digitale Prozesse. So werden beispielsweise Lieferanten ins Ökosystem eingebunden oder es wird mit Partnern gearbeitet, um digitale Geschäftsmodelle ausserhalb der eigenen Kernkompetenzen zu realisieren.
  • Schnelle kundenfokussierte Innovationen: Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende werden bei digitalen Unternehmen miteinander zu dynamischen Teams verbunden. Dadurch entstehen besonders kundenfokussierte Innovationen mit einer höheren Überlebenschance, da sie bereits von echten Kunden im Prozess getestet wurden.
  • Digitalisierung für Agilität über Effizienz: Die Marktbedingungen ändern sich immer rascher und die Agilität der Unternehmen wird zum Schlüsselfaktor. Im dynamischen digitalen Ökosystem, in das die komplette Lieferkette vom Rohstoffhändler bis zum Endverbraucher involviert ist, kann auf veränderte Bedingungen schnell und teilweise sogar automatisch reagiert werden.

Auf Basis der oben beschriebenen sechs Themengebiete wurde von Forrester Research ein kleiner Fragebogen zur Beurteilung der digitalen Reife von Unternehmen entwickelt. Anhand von insgesamt zwölf Fragen (zwei Fragen pro Themengebiet) wird evaluiert, zu welcher der in obenstehender Darstellung dargestellten vier Kategorien das Unternehmen gehört.

Digitale Dinosaurier

Digitale Dinosaurier stehen erst am Anfang der digitalen Transformation. Sowohl das digitale Kundenerlebnis als auch die digitale operationelle Exzellenz sind wenig ausgeprägt.

Digitale Arbeiter

Digitale Arbeiter fokussieren sich momentan auf ihre operationelle Exzellenz, die sie bereichsübergreifend wiederholt optimieren. Beim digitalen Kundenerlebnis besteht noch deutliches Optimierungspotenzial.

Digitale Konnektoren

Bei digitalen Konnektoren ist die Fokussierung gerade umgekehrt. Sie optimieren laufend und bereichsübergreifend das digitale Kundenerlebnis. Die digitale operationelle Exzellenz bleibt jedoch noch auf der Strecke.

Digitale Master

Die digitalen Master sind bezüglich der Reife der digitalen Transformation am weitesten fortgeschritten. Sowohl das digitale Kundenerlebnis als auch die digitale operationelle Exzellenz ist stark ausgeprägt bzw. das Unternehmen optimiert konsistent über sämtliche Bereiche und nutzt die laufenden Messungen und Feedbacks zur steten Verbesserung.

Wer wissen möchte, wo die Unternehmen in der Schweiz stehen: www.digital-switzerland.ch oder „Über 50 Prozent der Unternehmen sind digitale Dinosaurier“.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Gemäss den Forschungen der MIT Sloan School of Management in Kooperation mit Capgemini Consulting ist die digitale Reife von Unternehmungen bzw. Organisationen eine Kombination der folgenden zwei Dimensionen:

  • Digitale Kompetenz
  • Intensität Transformationsmanagement

Unter der digitalen Kompetenz werden die Initiativen verstanden, die durch neue Technologien ermöglicht werden. Dies sind beispielsweise neue interne Prozesse, neues Customer Engagement oder auch neue digitale Geschäftsmodelle.

Bei der zweiten Dimension geht es um die Führungsfähigkeit im Unternehmen bzw. der Organisation, die notwendig ist, um die digitale Transformation in der Organisation voranzutreiben. Sie beinhaltet beispielsweise eine klare Vision, wie die Zukunft des Unternehmens gestaltet werden kann, Governance und Engagement, um die digitale Transformation zu steuern. Ebenfalls von Bedeutung sind die Beziehungen zwischen Business und IT, die einen Einfluss darauf haben, ob und in welchem Tempo die technologiebasierten Veränderungen umgesetzt werden.

Die beiden Dimensionen werden in einer 2×2-Matrix zusammengefasst, sodass daraus vier Typen entstehen, die die digitale Reife beschreiben.

Digital Beginners

Digital Beginners befinden sich in der Matrix unten links. Sie verfügen sowohl über eine schwache digitale Intensität als auch über geringe Führungsfähigkeiten zum digitalen Wandel. Diese Unternehmen können zwar in traditionellen Anwendungen wie ERP oder elektronischer Verkauf über ein hohes Know-how verfügen, jedoch nutzen sie die Möglichkeiten der Digitalisierung noch deutlich zu wenig. Teilweise sind die Unternehmen bewusst in diesem Quadranten, teilweise auch aus Zufall. Sie starten gelegentlich kleinere digitale Projekte, jedoch ohne ein notwendiges Change Management.

Digital Fashionistas

Im oberen linken Quadranten befinden sich die Digital Fashionistas. Diese Unternehmen haben bereits mit verschiedensten digitalen Anwendungen experimentiert und diese erfolgreich implementiert. Einige dieser Projekte schufen einen Mehrwert, andere jedoch nicht. Die benötigte Energie und Bereitschaft für den digitalen Wandel ist bei den Mitarbeitenden vorhanden. Häufig fehlt jedoch eine übergeordnete digitale Strategie, wie durch die Digitalisierung der Mehrwert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen maximiert werden kann. Bei den Digital Fashionistas finden sich auch viele Unternehmen mit einer unterschiedlichen internen digitalen Reife. Einige Unternehmensbereiche sind bereits weit fortgeschritten, andere hingegen stehen erst am Anfang.

Digital Conservatives

Digital Conservatives werden die Unternehmen bzw. Organisationen im unteren rechten Quadranten genannt. Bei ihnen ist die Vorsicht stark ausgeprägt. Typischerweise sind sie gegenüber dem Mehrwert der neuen digitalen Trends skeptisch. Infolgedessen verzichten sie gelegentlich auf wertvolle Möglichkeiten der Digitalisierung. Für die Digital Conservatives ist eine digitale Strategie mit einer von allen getragenen Vision wichtig. Das Management erarbeitet Strategien für die neue digitale Governance sowie eine digitale Unternehmenskultur und Entscheide für digitale Investments werden wohlüberlegt gefällt.

Digital Digirati

Unternehmen im rechten oberen Quadranten werden Digital Digirati genannt. Diese Unternehmen verstehen es, mit der digitalen Transformation Mehrwert zu schaffen. Sie kombinieren eine digitale Strategie, Vision, Governance und Engagement mit ausreichenden Investitionen in neue digitale Projekte. Mit ihrem Vorgehen entwickeln und etablieren sie eine digitale Kultur im Unternehmen, die wiederum hilft, weitere Veränderungen vorzunehmen und zu implementieren. Die digitalen Projekte werden vorbildlich koordiniert und aufeinander abgestimmt. Ihren digitalen Wettbewerbsvorteil entwickeln diese Unternehmen kontinuierlich weiter.

Der digitale Reifeprozess wächst gemäss MIT Sloan Management Review normalerweise von den Digital Beginners über Digital Conversatives und Digital Fashionistas zu Digital Digirati, dem höchsten digitalen Reifegrad.

Four Types of Digital Maturity

Matrix zur digitalen Reife von Unternehmen und Organisationen mit den Achsen digitale Kompetenz und Management Transformationsintensität (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2013)

Zwei Drittel der Unternehmen sind digitale Anfänger

Im Research Report 2013 „Embracing Digital Technology“ findet der Leser eine prozentuale Aufteilung der Unternehmen auf die vier Unternehmenstypen der digitalen Reife (Siehe Abbildung unten). Basierend auf einer Online-Umfrage haben insgesamt 1559 Personen aus 106 Ländern ihre Einschätzungen abgegeben. Die meisten Antworten kamen aus den USA (37 %), Indien (11 %) und Kanada (5 %). Die Antwortenden repräsentieren verschiedene Unternehmensgrössen. Beinahe die Hälfte der Befragten (47 %) arbeiten in Unternehmen mit weniger als 250 Millionen Dollar Umsatz. 19 % der Antwortenden sind in Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 250 Millionen und 1 Milliarde Dollar beschäftigt. In sehr grossen Unternehmen mit Umsätzen von über 1 Milliarde Dollar arbeitet ein Drittel (33 %).

Die Analyse der Umfrage brachte zum Vorschein, dass rund zwei Drittel der Befragten (65 %) als Digital Beginners eingestuft werden müssen. Obschon 78 % der Befragten angaben, dass die digitale Transformation für ihr Unternehmen innerhalb der nächsten zwei Jahre erfolgskritisch wird, haben die meisten von ihnen den digitalen Wandel noch nicht mit der nötigen Dringlichkeit gestartet. 14 % werden als Digital Conservatives eingestuft. Diese Unternehmen sind bezüglich neuer Technologien träge, obschon das Management eine Vision und effektive Strukturen definiert hat, um die digitale Transformation voranzutreiben. Lediglich 6 % der Befragten sind Digital Fashionistas, die in aggressiver Weise neue Technologien ausprobieren, ohne grossen Wert auf eine übergeordnete digitale Strategie und Koordination zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen zu legen. Die höchste digitale Reifekategorie erreichten in der Studie 15 % aller Befragten. Die Studie zeigt auf eindrückliche Weise die Problematik der digitalen Transformation auf. Die Unternehmen erkennen zwar, dass die Digitalisierung auch für ihr Unternehmen wichtig wird, jedoch reagiert eine Mehrheit nur zögerlich darauf. Lediglich bei 38 % der Befragten ist die digitale Transformation ein gesetztes Thema auf der CEO-Agenda. 65 % gaben jedoch zu Protokoll, dass die Digitalisierung im Unternehmen eine grössere Bedeutung erhalten sollte, als sie heute bekommt. Interessant ist auch der Glaube an die zukünftigen Wettbewerbsvorteile zwischen den einzelnen Typen. 81 % der Unternehmen, bei denen die digitale Transformation ein fixes Issue auf der CEO-Agenda ist, glauben daran, dass ihr Unternehmen in zwei Jahren wettbewerbsfähiger sein wird. Dies steht in deutlichem Kontrast zu jenen Unternehmen, bei denen die digitale Transformation kein Managementthema ist. Bei diesen gehen lediglich 18 % davon aus, dass ihr Unternehmen in zwei Jahren wettbewerbsfähiger sein wird, während beinahe die Hälfte (46 %) glaubt, an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

Aufteilung der Unternehmen auf die vier Typen der digitalen Reife gemäss der Untersuchung des MIT Center for Digital Business (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2013)

Aufteilung der Unternehmen auf die vier Typen der digitalen Reife gemäss der Untersuchung des MIT Center for Digital Business (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2013)

Relation zwischen digitaler Reife und finanzieller Performance klar gegeben

Diese vermutete unterschiedliche Wettbewerbsfähigkeit wird durch eine andere Studie über den digitalen Vorteil mit harten Zahlen untermauert. In der Studie „The Digital Advantage: How digital leaders outperfom their peer in every industry“ von MIT Sloan Management und Capgemini Consulting wurden insgesamt 469 Senior Executives von 391 grossen Unternehmen über die digitale Transformation befragt. Auf Basis der Interviews wurden diese Unternehmen in eine der vier Kategorien der digitalen Reife eingeteilt. Von diesen 391 Unternehmen waren 184 öffentlich börsenkotierte Unternehmen, deren finanzielle Performance für die Analyse verwendet werden konnte. Dadurch liess sich die Beziehung zwischen digitaler Reife und finanzieller Performance analysieren. Um die Vergleichbarkeit sicherzustellen, wurden die finanziellen Performance-Werte branchenbereinigt und die finanziellen Indikatoren zu folgenden drei grundlegenden Key Performance Indicators (KPIs) zusammengefasst: Umsatz (Indikatoren Umsatz pro FTE, Umsatz des Anlagevermögens), Profitabilität (EBIT-Marge, Reingewinnmarge) und Marktbewertung (Tobins Quotient, Kurs-Buchwert-Verhältnis).

Die Unterschiede zwischen den vier Unternehmenskategorien sind auffallend (Sieh Abbildung unten). Digital Digirati erzielen in allen drei Dimensionen die besten Werte. Sie erreichen gegenüber dem Branchendurchschnitt um 9 % bessere Umsatzwerte, sind um 26 % profitabler und ihre Marktbewertung ist um 12 % höher. Dabei muss klar festgestellt werden, dass der Vorteil von Digital Digirati mehr als die Summe der Leistungssteigerungen von Digital Conservatives und Digital Fashionistas ist. Digital Digirati kombinieren Bestwerte bei der digitalen Intensität und der Intensität der Führung der Transformation, um so eine Überperformance zu erreichen, die grösser ist, als jede der beiden Dimensionen alleine abliefern kann. Digital Fashionistas erzielen durch ihre digitalen Projekte 6 % bessere Umsatzwerte. Durch die hohen Investitionen verlieren sie jedoch an Profitabilität (–11 %). Ihr aggressives digitales Vorgehen wird bei der Marktbewertung mit einem Minus von 12 % bestraft. Digital Conservatives verlieren gegenüber dem Branchendurchschnitt mit 10 % deutlich bei den Umsatzwerten. Die Profitabilität hingegen ist durch fehlende Investitionen um 9 % überdurchschnittlich. Auch die Marktbewertung liegt um 7 % über dem Branchendurchschnitt. Digital Beginners sind in allen drei Dimensionen gegenüber dem Branchendurchschnitt unterdurchschnittlich. Sie verlieren 4 % bei den Umsatzwerten, 7 % bei der Marktbewertung und bedeutende 24 % bei der Profitabilität.

Die Unterschiede können wie folgt zusammengefasst werden:

  • Umsatz: Unternehmen mit einer stärkeren digitalen Intensität erzielen bessere Umsätze. Digital Digirati und Digital Fashionistas schneiden beim Umsatz um 9% bzw.6 % besser ab.
  • Profitabilität: Unternehmen mit einer stärkeren Intensität der Transformationsführung sind profitabler. Digital Digirati und Digital Conservatives erzielen eine um 26 % bzw. 9 % bessere Profitabilität gegenüber ihren Konkurrenten aus der gleichen Branche.
  • Marktbewerbung: Unternehmen mit einer stärkeren Intensität der Transformationsführung erreichen eine höhere Marktbewertung.
Finanzielle Performance der vier Unternehmenstypen der digitalen Reife (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2012)

Finanzielle Performance der vier Unternehmenstypen der digitalen Reife (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2012)

Zu den Digital Beginners gehören die Branchen „Pharma“, „Konsumwaren“ und „Produktion“

Die digitale Transformation bewegt sich in einzelnen Branchen schneller als in anderen. Die untenstehende Abbildung zeigt den prozentualen Anteil in den vier Unternehmenskategorien in den einzelnen Branchen. So sind beispielsweise über vier Fünftel der Unternehmen im Reise- und Gastgewerbe Digital Digirati oder Digital Fashionistas. In dieser Branche finden sich keine Digital Beginners mehr. Einen Anteil an Digital Digirati von einem Drittel oder höher weisen die Branchen „Technologie“ (38 %), „Banken“ (35 %) und „Versicherungen“ (33 %) auf. Der höchste Anteil an Digital Beginners findet sich in den Branchen „Produktion“ (45 %), „Pharma“ (33 %) und „Konsumwaren“ (32 %). Viele Unternehmen aus der Versicherungs- (33 %) und Dienstleistungsbranche (40 %) sind im Quadrant Digital Fashionistas anzutreffen. Die höchsten prozentualen Werte von „Digital Fashionistas“ zeigen die Branchen „Tourismus“ (50 %), „Telekommunikation“ (48 %) und „Pharma“ (43 %).

Basierend auf diesen Angaben kann auch die digitale Reife der kompletten Branche angegeben werden. Technologieunternehmen weisen den höchsten Grad an digitaler Reife auf und gehören zu den „Digital Digirati“. Ebenfalls in diesen Quadraten gehören die Branchen „Banken“ und „Handel“. Banken haben in den letzten Jahren intensiv ins Online- und Mobilebanking investiert und so einerseits Kosten reduziert und andererseits neue bequeme Kundenlösungen entwickelt. Tourismus und Telekommunikation gehören zu den Digital Fashionistas. Ihre Geschäftsmodelle haben sich in den letzten Jahren markant verändert und neue technologische Anwendungen wurden eingeführt. Jedoch genügt die Intensität des Managements für die Transformation nicht ganz, um als Digital Digirati gezählt zu werden. Versicherungen und Dienstleistungen sind im Quadrant der Digital Conservatives zu Hause. Gemäss Einschätzung des Autors ist der Druck in diesen Branchen noch zu gering und die Mitarbeitenden sind skeptisch, da die Digitalisierung auch Arbeitsplätze reduzieren kann. Zu den Digital Beginners gehören die Branchen „Pharma“, „Konsumwaren“ und „Produktion“.

Die untenstehende Abbildung zeigt eindrücklich, wie unterschiedlich der digitale Reifegrad in den einzelnen Branchen ist. Sie bringt aber auch zum Ausdruck, dass in sämtlichen Branchen Unternehmen gefunden werden, die als Digital Digirati vom Mehrwert der Digitalisierung profitieren. Für Digital Beginners ist dies klar als Appell zu verstehen, in die digitale Transformation zu investieren.

Die Studie bringt den Call-To-Action wie folgt auf den Punkt:

Digital Beginners in any industries are several years from gaining the digital maturity that their Digirati competitors already possess“.

Digitale Reife der einzelnen Branchen (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2012)

Digitale Reife der einzelnen Branchen (in Anlehnung an MIT Center for Digital Business, 2012)

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

In der Literatur werden grundsätzlich zwei Modelle erläutert, um den digitalen Reifegrad von Unternehmen bzw. Organisationen festzustellen. Einerseits das Modell „Four Types of Digital Maturity“ vom Center for Digital Business des Massachusetts Institute of Technology (Teil 9) und andererseits das Digital Transformation Assessment von Forrester Research (Teil 10). In den Teilen 9 und 10 werden die beiden Modelle separat vorgestellt und anschliessend miteinander verglichen (Teil 11).

Als kleiner Vorgeschmack findet man anbei die beiden Modelle:

Four Types of Digital Maturity von der MIT Sloan School of Management

Four Types of Digital Maturity

Digital Transformation Assessment von Forrester Research

Digital Transformation Assessment von Forrester Research

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

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Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich wie bereits geschrieben in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

Der heutige Fokus liegt bei der Umsatzsteigerung durch neue Produkte. 

Ziele der digitalen Transformation

Die Digitalisierung ist ein Treiber von Innovation. Durch radikale Innovationen entstehen komplett neue Produkte und Dienstleistungen und durch inkrementelle Innovationen werden Produkte und Dienstleistungen weiterentwickelt und laufend verbessert. Dies führt zu Umsatzsteigerungen beim Unternehmen. Bei der Diskussion um das Produkt- und Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens schwingt das auf der höheren Abstraktionsebene angesiedelte Thema der Geschäftsmodelle mit. Gemäss Osterwalder und Pigneur beinhaltet ein Geschäftsmodell Angaben zu Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Wertangeboten, Kundenbeziehungen, Kanälen, Kundensegmenten, Kostenstruktur und Einnahmequellen. Die Digitalisierung ermöglicht eine Vielzahl neuartiger Geschäftsmodelle, die sowohl traditionelle Unternehmen als auch Start-ups verfolgen können. Wirtz & Becker unterscheiden in ihrem 4C-Net-Business-Modell die vier Basisgeschäftsmodelltypen „Content“, „Commerce“, „Context“ und „Connection“ in der digitalen Welt. Afuah und Tucci erweitern die Kategorisierung 2013 um „Coordination“. Diese fünf digitalen Geschäftsmodelle lassen sich wie folgt unterscheiden:

5C-Net Business Model (in Anlehnung an Strauss, 2013)

5C-Net Business Model
(in Anlehnung an Strauss, 2013)

Geschäftsmodell Content

Das Ziel im Geschäftsmodell Content ist die Sammlung, Auswahl, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von konsumentenorientierten, personalisierten Inhalten auf einer eigenen Plattform. Inhaltlich können sich diese Angebote zwischen Information, Entertainment, Infotainment und Education bewegen. Das Erlösmodell für die Inhalte basiert meistens auf indirekten Lösungen (Werbung) oder direkt über Bezahlmodelle. Auch Kombinationen zwischen direktem und indirektem Erlösmodell sind möglich. Beispielsweise hat der Tages-Anzeiger im April 2014 die sogenannte „Metered Paywall“ eingeführt. Pro Monat kann eine definierte Anzahl von Beiträgen kostenlos gelesen werden. Möchte der Nutzer jedoch weitere Artikel lesen, benötigt er ein digitales Abonnement. Dieses Erlösmodell basiert sowohl auf digitalen Abonnementerträgen als auch auf Werbeerträgen.

Geschäftsmodell Commerce

Innerhalb des Geschäftsmodells Commerce werden sämtliche Phasen eines Kaufabschlusses von der Anbahnung, über die Aushandlung bis zur Abwicklung der Geschäftstransaktion gesehen. Die konkreten Geschäftsmodelle werden E-Attraction, E-Bargaining/Negotiation, Service Broker, E-Transactions und E-Tailing genannt. Transaktionsabhängige, direkte und indirekte Erlösmodelle sind möglich. Als Beispiel bietet FashionFriends in den Bereichen Fashion, Mode, Schuhe, Accessoire, Lifestyle, Spielzeuge und Beauty über 1000 Marken und Sonderangebote mit bis zu 70 % Rabatt an.

Geschäftsmodell Context

Im Mittelpunkt des Geschäftsmodells Context steht die Komplexitätsreduktion. Mit der Klassifizierung und Systematisierung von im Internet verfügbaren Informationen werden Orientierungshilfen zur Verfügung gestellt. Drei Ausprägungen werden als konkrete Geschäftsmodelle definiert: Suchmaschinen, Webkataloge und Bookmarking. Eine direkte Gebühr für die Inhaltsaufnahme oder Werbeerträge bilden mögliche Erlösmodelle. Als Schweizer Beispiel kann events.ch genannt werden, das einen umfassenden Veranstaltungskalender der Schweiz bietet.

Geschäftsmodell Connection

Das Geschäftsmodell Connection fokussiert auf die Schaffung von technologischen, kommerziellen und kommunikativen Verbindungen in Netzwerken. Konkrete Geschäftsmodelle sind Communitys wie xing.com, Mailing Services wie Gmail oder Inter-Connection, wie beispielsweise Internet Service Provider. Es sind sowohl direkte (Verbindungsgebühr) als auch indirekte Erlösmodelle (Werbung) möglich.

Geschäftsmodell Coordination

Geschäftsmodelle im Bereich „Coordination“ unterstützen Nutzer bei der Terminfindung, beim kooperativen Arbeiten im Team oder auch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Dabei werden die drei konkreten Geschäftsmodelle „Scheduling“ „Teamwork“ und „Supportive Collaboration“ unterschieden. Beim Scheduling werden Angebote und Instrumente zur effizienten Terminabsprache angeboten. Teamwork beinhaltet sämtliche Arten von webbasierter Computerunterstützung beim kooperativen Arbeiten in Teams. Unter Supportive Collaboration werden im B2B-Bereich unternehmensübergreifende gemeinsame Forschungen, Entwicklungen, Produktionen und dergleichen verstanden. Als konkrete Beispiele können der 2007 gegründete Online-Terminplaner Doodle oder das in Kalifornien ansässige Start-up Evernote genannt werden, das Lösungen dafür anbietet, wie Einzelpersonen oder Teams Informationen sammeln, Notwendiges finden und zusammen an Projekten arbeiten können.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich wie bereits geschrieben in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

Der heutige Fokus liegt bei der internen Effizienzsteigerung. 

Ziele der digitalen Transformation

Interne Effizienzsteigerung ist ein wichtiger Treiber für nachhaltiges Wachstum. Die beiden Hebel für die Effizienzsteigerung sind einerseits die Reduktion der Kosten und andererseits die Produktivitätssteigerung. Die Kostenvorteile der Digitalisierung sind vielschichtig und treffen auf eine ganze Reihe von Branchen und Funktionen zu. Sogenannte Smart Meter sind beispielsweise intelligente Zähler für Energie und übertragen die erhobenen Daten automatisch an das Energieversorgungsunternehmen. Dies ermöglicht eine Optimierung der Netz- und Ressourcenüberwachung und -steuerung und reduziert den Verbrauch. Gemäss einer Studie der Universitäten Lausanne und Zürich reduziert der Einsatz von Smart Metern den täglichen durchschnittlichen Stromverbrauch signifikant um 3.2%, und zwar nicht nur kurz- sondern auch mittelfristig. Auch ein Jahr nach der Intervention durch Smart Meter ist der Konsum statistisch nachweisbar tiefer. Somit verändert der Einsatz von Smart Metern den Umgang mit Elektrizität nachhaltig.

Ein anderes Beispiel ist eHealth, das alle elektronischen Gesundheitsdienste zusammenfasst und das Gesundheitswesen ins digitale Zeitalter führt. Mit elektronischen Mitteln werden im Gesundheitswesen die Abläufe verbessert, die Daten geordnet und elektronisch abgelegt und die Beteiligten miteinander vernetzt. Dies führt einerseits zu mehr Patientensicherheit und Qualität im Gesundheitswesen, aber auch zu einer Stabilisierung der Kosten. Eine Studie der Universität St. Gallen stellt auch klar die Wirtschaftlichkeit als ein Kriterium der Nutzenbewertung für eHealth vor. Die Studie formuliert dies wie folgt: „So stellen Steigerungen in der Produktivität respektive Zeitersparnisse sowie die Reduktion der Kosten der medizinischen und administrativen Leistungserbringung, -vorhaltung aber auch der Zusammenarbeit einen beträchtlichen Nutzen für das Gesundheitswesen in der Schweiz.“ Durch die Reduktion der administrativen Arbeit, die eine geringe Wertschöpfung aufweist, werden Zeitressourcen frei, die für Tätigkeiten mit einer höheren Wertschöpfung eingesetzt werden können.

Als weiteres Beispiel für Effizienzsteigerung kann Radio-Frequency Identification (RFID) angefügt werden. RFID bezeichnet eine Technologie für Sender-Empfänger-Systeme zum automatischen und berührungslosen Identifizieren und Lokalisieren von Objekten und Personen. Die Daten werden über eine gewisse Entfernung mit Funk, induktiver oder Resonanzkopplung übertragen. RFID-Tags können in Warenwirtschaftssystemen und der Logistik, im Personenbereich für die Zugangskontrolle und im kontaktlosen Ticketing, in der Tieridentifikation oder bei Kraftfahrzeugen eingesetzt werden. Mit RFID-Tags kann beispielsweise die Lagerhaltung optimiert werden und somit Kosten eingespart werden.

Eine weitere Möglichkeit zur Effizienzsteigerung und findet sich im Kundenservice. Immer mehr Unternehmen bieten Self-Service-Portale an, über die administrative Prozesse an die Kunden ausgelagert werden. So können Kunden selbstständig im Self-Service-Portal ihre letzten Rechnungen begutachten, über Onlinebanking bezahlen oder Adressänderungen vornehmen. Solche Self-Service-Portale haben gegenüber dem traditionellen Call Center deutliche Kostenvorteile. Gemäss einer Studie von Prenninger verursachen Self-Service-Fälle in der Regel lediglich circa 15 % der Kosten des gleichen Prozesses, wenn daran ein Service-Agent beteiligt ist. Dieses erhebliche Effizienzpotenzial kann sogar noch mit einem Mehrwert für die Kunden verbunden werden, da sich der Kundenwunsch nach einem effizienten 24-Stunden-Service und ständig verfügbaren Informationen erfüllen lässt. Ebenso können sich Investitionen in Social Media als Service-Kanal im Kundenservice für Unternehmen lohnen, da sich dadurch Potenziale zur Kosteneinsparung und Flexibilisierung erschliessen lassen. So erzielte beispielsweise ein IT-Unternehmen durch die strategische Integration von Social Media in seinen Kundenservice signifikante Einsparungen. Der prozentuale Einsatz von kostspieligen Agenten bei Kundenservice-Tätigkeiten wurde um den Faktor drei verringert und gleichzeitig erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10 Prozentpunkte.

Wie die aufgeführten Beispiele zeigen, sind die Möglichkeiten der internen Effizienzsteigerung breit und für die digitale Transformation von entscheidender Bedeutung.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich wie bereits geschrieben in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

Der heutige Fokus liegt bei der Erhöhung der Kundenbindung. 

Ziele der digitalen Transformation

In den letzten Jahren hat sich die Art, wie Menschen Informationen suchen, sich austauschen und untereinander kommunizieren, verändert. Über Smartphones besteht eine permanente Verbindung mit dem Internet. Über Social Media wird mit anderen Menschen und Unternehmen interagiert und Inhalte werden erzeugt. Die neue digitale Interaktion von Kunden mit Unternehmen hat gesamtheitliche Auswirkungen auf Marketing, Vertrieb und Service. Kunden kommunizieren auf immer mehr unterschiedlichen Kanälen und von Unternehmen wird erwartet, dass sie diese Kanäle bedienen. Die Berührungspunkte zu den Anspruchsgruppen haben sich vervielfacht und die Komplexität für Unternehmen ist dadurch markant gestiegen. Dies gilt jedoch auch für die Möglichkeiten, das mediale und kommerzielle Verhalten der Kunden zu messen und massgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen zu bieten. Aus diesem Grund haben in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen eine Multikanal-Strategie erarbeitet, um den Kunden ein optimales integriertes Mehrkanal-Erlebnis zu offerieren. So haben in den letzten Jahren die Themen „Touchpoint Management“, „Multichannel Customer Journey“ oder „Customer Experience“ an Bedeutung gewonnen. Unternehmen müssen sich konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten, das Wissen über den Kunden und sein Verhalten umfassend nutzen sowie die Durchgängigkeit und Kontinuität der Kundenbetreuung mit dem gezielten Einsatz von Hilfsmitteln aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie sicherstellen.

Während gemäss einer Studie von Oracle 91 % der Organisationen im Bereich Customer Experience in ihrer Branche gerne führend sein möchten, haben lediglich 37 % eine formelle Customer Experience Initiative gestartet. Diese Zahlen werden von einer anderen Befragung von Solis, Lieb und Szymanski bestätigt. Darin geben 42 % der Befragten an, dass sie formell die digitale Customer Journey nicht weiterentwickelt, sondern lediglich um digitale Touchpoints wie Social Media und Mobile erweitert haben. Führungskräfte schätzen in der Oracle-Umfrage, dass sie bei Fehlen eines guten, konsistenten Kundenprozesses 20 % ihres Umsatzes verlieren könnten. Aus diesem Grund überrascht es nicht, dass es für 97 % der Führungskräfte geschäftskritisch ist, den Kunden ein gutes Kundenerlebnis zu bieten. 93 % der Führungskräfte gaben zu Protokoll, dass Customer Experience eine ihrer drei Top-Prioritäten in den nächsten zwei Jahren sei. Diese Zahlen sprechen für sich und zeigen, dass die Verbesserung eines digitalen Kundenerlebnisses für Unternehmen von enormer Bedeutung ist. Die Themen der Customer Experience werden bei Befragungen zur digitalen Transformation jeweils mit hoher Wichtigkeit beurteilt. So gehören beispielsweise bei einer Befragung von Solis, Lieb und Szymanski drei der Top-5-Themen bezüglich Wichtigkeit in den Bereich von „Customer Experience“. 70 % finden die Initiative einer Integration sämtlicher Kanäle (Social Media, Mobile, E-Commerce etc.) zu einer einheitlichen, integrierten Customer Experience ohne Brüche sehr wichtig.

66 % erachten eine Aktualisierung der technischen Systeme mit Kundenkontakten als sehr bedeutend. Weitere Forschungen im Bereich der digitalen Kundenberührungspunkte, mit dem Ziel mehr darüber zu lernen, haben 63 % der Befragten als sehr wichtig eingestuft. Dies leitet zum zweiten Thema über, die „Kundenanalysen“. Im digitalen Zeitalter kann fast alles gemessen werden. Aber zählen ist noch lange nicht messen. Momentan streben die Unternehmen häufig danach, möglichst viele Daten zu sammeln. Bei IBM führte dies beispielsweise bisher zu 2.5 Trillionen Bytes an Daten, davon 90 % in den letzten zwei Jahren. Florés bringt dieses digitale Paradox auf den Punkt: Measuring effectiveness goes beyond the simple „counting“ that too often characterizes digital initiatives, and allows the attainment of the campaign’s objectives to be verified.“ Viele Unternehmen verlieren sich in der Fülle möglicher Kennzahlen. Es gilt die am besten geeigneten Metriken und Key Performance Indicators (KPIs) auszuwählen und laufend zu beobachten. Es ist wichtig, der grossen Komplexität von Big Data gerecht zu werden, denn geringes Know-how im Bereich Big Data ist gefährlich.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Neben Herausforderungen bietet die digitale Transformation den Unternehmen und Organisationen auch neue Möglichkeiten. Die Vorteile der Digitalisierung lassen sich gemäss untenstehender Abbildung in drei Bereiche gruppieren. Sie können

  • die Kundenbindung erhöhen (externe Möglichkeit),
  • zu Effizienzsteigerungen führen (interne Möglichkeit)
  • und den Umsatz durch neue Produkte und Dienstleistungen steigern (externe Möglichkeit).

In den nächsten Teilen (5 bis 7) werden die drei Möglichkeiten bzw. Ziele der digitalen Transformation kurz erläutert.

Ziele der digitalen Transformation

Ziele der digitalen Transformation

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Die digitale Transformation beinhaltet unterschiedlichste Themenfelder. Gemäss einer Studie vom MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting sind auf Basis von Interviews mit Führungskräften die in untenstehender Abbildung dargestellten drei übergeordnete Themengebiete zu identifizieren:

  • Customer Experience,
  • operationelle Prozesse
  • und Geschäftsmodelle.

Innerhalb dieser drei Säulen lassen sich wiederum je drei untergeordnete Themen finden, die zusammen die neun relevanten Themenfelder für die digitale Transformation bilden. Als Fundament werden digitale Grundfähigkeiten benötigt, die die digitale Transformation ermöglichen. Dies sind beispielsweise einheitliche Daten und Prozesse, Business- und Informationstechnik, Integration und analytische Fertigkeiten.

Themengebiete der digitalen Transformation

Themengebiete der digitalen Transformation

Customer Experience

Unter Customer Experience werden die Themen Kundenverständnis, Umsatzwachstum und Kundenkontaktpunkte subsumiert. Die Digitalisierung ermöglicht es den Unternehmen, ein vertieftes Verständnis für einzelne Kundensegmente oder spezifische geografische Märkte zu erhalten. Dieses verbesserte Kundenverständnis ermöglicht es den Unternehmen, Kunden gezielter mit einem für sie optimierten Produkt anzusprechen. Selbst Vorhersagen über potenzielle Kundenabwanderungen werden durch vertiefte Analytik möglich. Das Umsatzwachstum ist mit dem verbesserten Kundenverständnis verbunden. Beispielsweise können Verkäufer durch die verbesserten Insights den Kunden massgeschneiderte Produkte anbieten. Das Verkaufserlebnis kann mithilfe neuer Technologien, wie dem Einsatz von Tablets für Verkaufspräsentationen, deutlich optimiert werden. Die Technologie ermöglicht es den Kunden auf deutlich mehr Kanälen mit den Unternehmen in Kontakt zu treten. Das Management der unterschiedlichen „Touch Points“ stellt für Unternehmen eine bedeutende Herausforderung dar, um den Kunden in der Multichannel-Welt eine einheitliche Erfahrung zu bieten. So offerieren beispielsweise viele Unternehmen heute einen Kundenservice über Twitter oder Service-Apps für Kunden.

Operationelle Prozesse

Unter dem Oberbegriff „operationelle Prozesse“ werden Digitalisierung der Prozesse, Befähigung der Mitarbeitenden und Performance Management verstanden. Über die Digitalisierung werden Prozesse effizienter und skalierbarer. Durch die Automation kann manuelle Arbeit eingespart werden bzw. die Mitarbeitenden können sich vermehrt um strategische Angelegenheiten kümmern, die grundsätzlich über eine höhere Wertschöpfung verfügen. Die Digitalisierung und Virtualisierung verändert auch die Arbeitsweisen der Mitarbeitenden. Über das Smartphone können die Mitarbeitenden jederzeit auf ihre Mails zugreifen. Über Videokonferenzen können mit geringsten Kosten Meetings für internationale Teams abgehalten werden. Kollaborationstools helfen den Mitarbeitenden in der täglichen Projektarbeit und ermöglichen das Teilen von Wissen. Die Technologie macht es möglich, dass standortunabhängig, beispielsweise via Home-Office, gearbeitet werden kann. Für diese neuen Arbeitsformen müssen die Mitarbeitenden jedoch befähigt werden. Die Digitalisierung bietet den Führungskräften ausführlichere Entscheidungsgrundlagen. Die Entscheidungen basieren nicht mehr auf Annahmen der letzten Jahre, sondern auf detaillierten Echtzeitdaten. Dadurch werden bessere Entscheidungen gefällt. Auch der Prozess der Entscheidungsfindung verändert sich durch die Digitalisierung. Beispielsweise können beim strategischen Planungsprozess durch die Kollaborationstools mehr Manager Inputs geben und mitentscheiden. Das erhöht wiederum die Qualität der Entscheidungen und die getroffenen Entscheidungen werden durch die Involvierung besser mitgetragen.

Geschäftsmodelle

Mit der Digitalisierung ist auch eine Veränderung der Geschäftsmodelle verbunden. Unter dem Oberbegriff „Geschäftsmodelle“ werden die Themenfelder „digital erweiterte Geschäftsmodelle“, „neue digitale Geschäftsmodelle“ und „digitale Globalisierungen“ subsumiert. Traditionelle Geschäftsmodelle werden beispielsweise digital erweitert, wenn ein Detailhandelsunternehmen seine Produkte zusätzlich über eine E-Commerce-Plattform anbietet. Oder Medienunternehmen ihre Zeitung nicht nur als Printversion, sondern auch als digitales Produkt auf den Markt bringen. Neben der evolutionären Form durch die Erweiterung der Geschäftsmodelle um die digitale Komponente kann auch der revolutionäre Weg über komplett neue digitale Geschäftsmodelle gegangen werden. Viele Neugründungen wie Google, Airbnb, Amazon, Uber und viele weitere basieren auf neuen digitalen Geschäftsmodellen. Als weiteres Themenfeld gilt die digitale Globalisierung. Unternehmen stehen vor den Herausforderungen der globalen Transformation. Durch die Technologie können globale Synergien ausgeschöpft werden.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.

Drei Levels des digitalen WissensJeder spricht von „digitaler Transformation“. Doch was wird darunter eigentlich verstanden? Die beiden Begriffe „digital“ und „Transformation“ geben schon erste Indizien dafür, dass es sich um einen Wandel handeln muss, der durch die Digitalisierung in Unternehmen und Wirtschaft ausgelöst wird. Je nach Perspektive werden in der Definition des Begriffs verschiedene Schwerpunkte und Ziele dieser Entwicklung beschrieben. Einige Definitionen fokussieren stärker auf Technologien, andere auf Kundenerlebnisse, für einige ist es der Prozess des Wandels und andere rücken die Vernetzung der Silolösungen ins Zentrum.

Um die digitale Transformation im grösseren Kontext zu sehen, hilft das Modell der drei Levels des digitalen Wissens von Lankshear und Knobel. Das in untenstehender Abbildung dargestellte Modell besagt, dass in einem ersten Schritt die digitale Kompetenz aufgebaut werden muss, um mit den neuen Technologien umgehen zu können. Auf der zweiten Stufe steht die durchdachte und aufmerksame Nutzung und Anwendung der digitalen Tools. Erst auf der dritten und letzten Stufe folgt die digitale Transformation. Auf dieser Ebene wird die Digitalisierung kritisch reflektiert und die menschlichen und sozialen Auswirkungen der Digitalisierung werden verstanden. Lankshear und Knobel beschreiben das höchste Level des digitalen Wissens in folgenden Worten: The ultimate stage is that of digital transformation and is achieved when the digital usages which have been developed enable innovation and creativity and stimulate significant change within the professional or knowledge domain. This change could happen at the individual level or at that of the group or organization.

Drei Levels des digitalen Wissens

Die drei Levels des digitalen Wissens

Das MIT Center for Digital Business definiert digitale Transformation wie folgt: „We define Digital Transformation as the use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models“. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation vielmehr um die Transformierung und Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Diese Definition ist kongruent mit den drei Themenfeldern der digitalen Transformation. In eine sehr ähnliche Richtung gehen die beiden Professoren Wade und Marchand mit ihrer Definition: Digital Business Transformation is Organziational Change through the use of Digital Technologies to materially Improve Performance“. Der Treiber des Wandels liegt für sie nicht im Politischen, Sozialen, Kulturellen oder Wirtschaftlichen, sondern in der Technologie, die sich jedoch fortlaufend verändern wird. Momentan verbinden sie folgende vier Technologien mit Digital Business Transformation: Analysetools und -anwendungen, Mobiletools und -anwendungen, Plattformen für das Teilen von digitalen Inhalten und Social Media. Bezüglich einer Verbesserung der Performance denken Wade und Marchand an die Bereiche „Umsatz“, „Effizienz“, „Wissensaustausch“, „organisationale Agilität“, „Customer Insights“ und „Customer Engagement“ (2014).

Das auf digitale Exzellenz spezialisierte Beratungsunternehmen Econsultancy definiert Digital Transformation wie folgt: „Digital Transformation is the journey from where a company is, to where it aspires to be digitally.“ Diese Definition sieht digitale Transformation als Prozess einer Reise, lässt jedoch offen, um was genau es sich beim Wandlungsprozess handelt.

KPMG definiert in der Studie „Digitale Transformation in der Schweiz“ vom Oktober 2014 digitale Transformation folgendermassen: Der Begriff Digitale Transformation steht für eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle, der Betriebsprozesse sowie der Kundeninteraktion im Zusammenhang mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.“ Auch KPMG streicht die drei Veränderungsmöglichkeiten (Geschäftsmodelle, Unternehmensprozesse und Kundenerlebnis) hervor.

Unter Berücksichtigung der dargestellten Definitionen von Digital Transformation bzw. Digital Business Transformation definiere ich den Begriff wie folgt:

Meine Definition für digitale Transformation:

Unter der digitalen Transformation wird die Reise ins digitale Zeitalter verstanden. Dabei ist digitale Transformation das höchste Level des digitalen Wissens und baut auf der digitalen Kompetenz und der digitalen Nutzung auf. Digitale Transformation setzt digitale Informations- und Kommunikationstechnologien ein, um die Performance von Unternehmen und Organisationen zu erhöhen. Es geht bei der digitalen Transformation um Transformierung und Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle.

12-teilige Serie zum Thema “Digitale Transformation”

Dieser Artikel ist ein Teil einer 12-teiligen Serie zum Thema “Digitale Transformation”. Die weiteren Teile findet man unter folgenden Links.