Archive für Medien

Alle Jahre wieder kommt das Jahrbuch „Qualität der Medien“ vom Forschungsinstitut fög der Universität Zürich heraus. Anbei wortwörtlich ein paar Sätze aus der Einleitung sowie einige interessante Visualisierungen.

Im Vergleich zur Jahrtausendwende zeigen sich 2012 gründlich veränderte, abgeschichtete sprachregionale Medienarenen mit einem breit gewordenen Sockel qualitätstiefer Informationsmedien, erodierenden Spitzen qualitätshoher Angebote und einem ebenfalls bröckelnden Segment von Informationsmedien mittlerer Qualität. …

Wesentliche Elemente dieses Strukturwandels der Informationsmedien in der Schweiz sind die ökonomische und publizistische Konzentration, die Erlösverluste der Tages- und Sonntagspresse, die Vielfaltsverluste bei den Abonnementszeitungen, die territoriale Aufteilung der Absatzgebiete und das Ausrollen von Mantel- und Kopfblattsystemen.

Bezüglich Finanzierung des Informationsjournalismus war 2012 ein schlechtes Jahr. Die Informationspresse erzielte 183 Mio. CHF weniger Werbeerlöse als im Vorjahr, die vorhandenen Zahlen für die Newssites signalisieren erstmals einen Ertragsrückgang bei der Displaywerbung. 

Gratis-Online ist der grösste Qualitätsverlierer, Gratis-Print folgt nicht weit danach, wobei Gratis-Online offenbar im Hinblick auf eine Paywall bei tagesanzeiger.ch runtergefahren wird.

Qualitätsscoring Medien 2013

Kaufpresse in der Schweiz - Titelzahl und Gesamtauflage 2001-2011

Kaufpresse in der Schweiz – Titelzahl und Gesamtauflage 2001-2011

Konzentration im Pressemarkt - Vergleich 2001 versus 2012

Konzentration im Pressemarkt – Vergleich 2001 versus 2012

Werbeerlöse der Presse und des Online

Quelle:

Hauptbefunde aus dem Jahrbuch 2013 „Qualität der Medien 

Heutige zwei Artikel im Fokus: We media. How audiences are shaping the future of news and information (Bowman & Willis, 2003) & The Future Is Here, But Do News Media Companies See It? (Bowman & Willis, 2005)

Bowman und Willis beschreiben 2005 den durch das Internet hervorgebrachten radikalen Wandel im Mediengeschäft. Laut ihnen ermöglicht das Internet grenzenlose Verbreitung von Inhalten zu geringen bzw. keinen Preisen. Gleichzeitig ermöglicht es jedermann, selbständig Inhalte zu produzieren.[1] Die dazu notwendigen Tools sind einfach zu bedienen und überall verfügbar. Die traditionellen Medienhäuser bekunden Mühe, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen.[2] Es fällt ihnen schwer, Kontrolle abzugeben und ihre Gatekeeper-Funktion aufzugeben. Sie fassen zusammen, was die erfolgreichen Bürgermedien bisher gelernt haben: Die meisten Bürger haben kein Bedürfnis, selbst Journalisten zu sein. Dennoch möchten sie gerne in kleiner und sinnvoller Art und Weise mitwirken. Bowman und Willis definieren „Participatory Journalism“ wie folgt: „The act of a citizen, or group of citizens, playing an active role in the process of collecting, reporting, analyzing and disseminating news and information. The intent of this participation is to provide independent, reliable, accurate, wide-ranging and relevant information that a democracy requires”[3] Online Communities benötigen konstante Aufmerksamkeit, Führung und Pflege. Sie führen aus, dass solche Plattformen dank Werbeeinnahmen ein kleines, aber erfolgreiches Geschäftsmodell werden können.[4] Im Modell des „Media Ecosystem“[5] zeigen sie gekonnt auf, wie die Journalisten die Rolle von Mediatoren einnehmen. Mit Blick in die Zukunft zeichnen sich laut ihnen folgende Trends ab: Erfolgreiche Newsseiten entdecken den richtigen Mix aus Community, Inhalt, Kommerz und Tools. Sie integrieren den Inhalt der Bürgerjournalisten stärker mit den traditionellen Inhalten der professionellen Journalisten. Das Internet auf mobilen Geräten wird stark wachsen. Die Bürger fordern eine grössere Transparenz. Dies wird zur Folge haben, dass mehr professionelle Journalisten soziale Medien einsetzen, um mit der Leserschaft in Kontakt zu treten. Die Ausbildung im Journalismus wird sich langsam den neuen Anforderungen anpassen und beginnen, auch die Empfänger stärker auszubilden, damit sie zu besseren Newslieferanten werden.[6] Zum Schluss kommen sie zur Erkenntnis, dass sich die Geschäftsmodelle der Medien markant ändern werden. Die grössten Unterschiede zwischen „participatory journalism“ und traditionellem Journalismus sehen sie in den unterschiedlichen Strukturen und Organisationen, in welchen Inhalte produziert werden.[7] In der Zukunft wird die Wertschöpfung der Medien verstärkt im Anbieten und Pflegen von Infrastrukturen und Communities liegen.[8]

Bowman und Willis geben einige Empfehlungen ab, wie Medien auf diese Veränderungen reagieren und wie sie den Bürgerjournalismus in ihre bestehenden Journalismusprozesse integrieren können. Da Beziehungen den eigentlichen Wert generieren, sollen Medien versuchen, diese mit kontinuierlichen Updates zu pflegen, die Inhalte in Netzwerkbeziehungen (online und offline) als Plattform anzubieten und so den Partnern soziale Interaktionsmöglichkeiten zu geben.[9] Weiter empfehlen sie, den Newsraum für den Wandel verantwortlich zu machen, den Journalisten eine höhere Autonomie zu geben sowie das Publikum als wertvollen Partner und Innovator zu behandeln. Journalisten sollen schliesslich vom Credo wegkommen, dass sie die Besitzer der News sind. Vielmehr sollen sie sich als Verteiler der Nachrichten sehen.[10]

Viele der Zukunftsvermutungen von Bowman und Willis sind in den letzten Jahren Tatsache geworden. Es bleibt festzustellen, dass sie die Zukunftsentwicklung präzise auf den Punkt gebracht haben. Viele Medien bekunden noch heute Mühe, sich diesen neuen Anforderungen anzupassen. Kritisch zu beurteilen ist die fehlende Empirie. Ihre Aussagen sind zwar stringent hergeleitet, werden jedoch nicht empirisch untermauert. Im Artikel finden sich verschiedene Hypothesen, welche in zukünftigen Forschungsarbeiten detaillierter und empirisch untersucht werden könnten. Besonders die Thematik, dass Journalisten in Zukunft mehr zu Infrastrukturanbieter werden, wirft verschiedene spannende Forschungsfragen auf. Denn dadurch übernehmen Journalisten komplett neue Funktionen und Rollen. Sie sind nicht mehr Inhaltslieferanten, sondern bieten eine Infrastruktur an, auf welcher sie moderierend Einfluss nehmen. 

Bowman and Willis


[1] Bowman & Willis, 2005, S. 6

[2] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 49.

[3] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 9

[4] Bowman & Willis, 2005, S. 8.

[5] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 12.

[6] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 50 und Bowman & Willis, 2005, S. 9 – 10.

[7] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 12.

[8] Vgl. Bowman & Willis, 2005, S. 10.

[9] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 58.

[10] Vgl. Bowman & Willis, 2003, S. 59 – 60.

Zuerst: Ich bin ein Fan der Kultur „Bring your own Device“. Sowohl in meiner Zeit als Unternehmensberater konnte ich jeweils alle zwei Jahre ein neues Notebook, Smartphone und Tablet über meine geschäftliche Kreditkarte beziehen als auch während meiner NGO-Zeit hatte ich Anrecht auf eine jährliche Pauschale für meine selbstmitgebrachten technischen Gadgets. Die einzige Bedingung war jeweils: Sämtliche Dokumente sind in der Cloud. Denn das Wertvolle waren jeweils die Daten und nicht die Maschinen. Anders nun in der Medienbranche. Das Wertvolle sind die Maschinen. Beispielsweise klotzt Tamedia laut einem Interview mit Hansi Voigt mit exzellenten Laptops, für welche monatlich 540 CHF bzw. jährlich 6’480 CHF verrechnet werden. Naja, diese Laptops sind teuer, jedoch sind auch sämtliche SchnickSchnack-Softwares & IT-Support inklusive. Tablets werden grundsätzlich nicht bezahlt, auch wenn man in einzelnen Funktionen zwingend einen besitzen muss, weil es vom Vorgesetzten immer mal wieder heisst: Schau dir diese und jene Applications auf deinem Tablet an. So weit, so gut. Alles mehr oder weniger in Ordnung. Damit kann man leben.

Doch heute Abend hat mir ein Mitarbeiter eines erfolgreichen Medienunternehmens in der Schweiz mir doch tatsächlich folgende Geschichte erzählt. Der enorme Spardruck sei nun so gross, dass man nun aktiv freiwillige Mitarbeitende sucht, welche auf einen geschäftlichen Computer verzichten. Man solle doch einfach private Laptops ins Büro mitnehmen, weil die einerseits sowieso besser seien als die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Maschinen und andererseits natürlich fürs Unternehmen nichts kosten und somit ca. 6’500 CHF jährlich pro Arbeitsplatz eingespart werden kann. Selbstverständlich werden die privaten Laptops nicht entschädigt bzw. es benötigt meistens noch private Investitionen in Software, damit diese privaten Computer mit dem Firmen-Netzwerk kompatibel sind.

Mein Kommentar: Gats no! Ich selbst würde mich als überdurchschnittlich sparsam mit geschäftlichen Ressourcen einschätzen. So fahre ich seit 2013 freiwillig jeweils in der 2. Klasse Zug, versuche wenn möglichst keine Spesen zu verursachen und meine Kollegen wissen, dass ich mich jemals am iPhone äussert kurz halte, um jeden möglichen Rappen an geschäftlichen Telefonkosten einzusparen. Doch wenn mein Arbeitgeber mir zwingend benötigtes Arbeitsmaterial wegnehmen würde, könnte ich das auf keinen Fall akzeptieren. Es stellt sich die Frage: Wo führt das noch hin? Heisst es bald: Bring your own WC-Papier?

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Die Zukunft ist Digital. Die Digitalisierung prägt immer stärker bestehende Geschäftsmodelle, Prozesse und Medien. In der Schweiz gab es bisher zum Thema „Digital Business“ kein umfassendes Weiterbildungsangebot. Manuel P. Nappo hat mal wieder ein Näschen für  gesuchte Bildungsangebote und lanciert zusammen mit der HWZ und Prof. Dr Walter Kuhn ein neues und innovatives Studienangebot zum Thema „Digital Business“. Ab November 2013 lanciert die HWZ den neuen CAS Mobile Business, ab Februar 2014 starten die beiden Module CAS Crossmedia Management und CAS Digital Business Management und schlussendlich startet im August 2014 das vierte Modul CAS Digital Technology & Innovation an der HWZ.

Zusammen mit dem bestehenden CAS Social Media Management bilden die vier neuen CAS-Zertifikatskurse Wahlmodule für einen Masterabschluss MAS Digital Business.

Aus meiner Perspektive tönt der neue Master Digital Business und insbesondere der CAS Mobile Business sehr spannend. Schlüsselinhalte des CAS Mobile Business sind wie folgt definiert: Einbettung in die Unternehmensstrategie, Potenzialidentifikation, Psychologie im mobilen Web, Mobile Marketing, Mobile Communications, Mobile Advertising, Mobile Gaming, Mobile Search, Mobile Commerce, Mobile CRM, Mobile Content, Mobile Technology, Responsive Design, Apps & Apps Marketing, User Experience, Mobile Security, Mobile Business Management Corporate Culture, Reporting & ROI.

Kurz und gut: Beim CAS Mobile Business mit Start im November 2013 bin ich dabei. Lieber Manuel, reservier mir bitte einen Platz. Danke.

Informationen zum HWZ CAS Mobile Business: http://www.fh-hwz.ch/de/prod/studiengang/casdas/cas-mobile.htm

Informationen zum HWZ MAS Digital Business: http://www.fh-hwz.ch/de/prod/studiengang/master/mas-digital-business.htm

Mobile First

Es gibt exzellente Texte, die man meiner Meinung nach auch gerne einfach zitieren darf. Anbei ein Auszug aus dem Vorwort von Matthias Döpfner zum Geschäftsbericht 2012 von Axel Springer AG. 

„Unser vor einigen Jahren selbst gestecktes Ziel, die eine Hälfte von Umsatz und Gewinn mit Print- und die andere Hälfte mit Online-Geschäft zu erwirtschaften, ist in greifbare Nähe gerückt. Das Ziel ist jetzt so nah, dass wir es aufgeben. Es ist nicht mehr ehrgeizig genug. Ziele sollten anspruchsvoll sein. Deshalb geht es jetzt um eine vollständige Transformation zum Online-Unternehmen.

Papier wird noch viele Jahre eine Zukunft als Lesemedium haben. Doch es geht um mehr: Es geht um die Zukunftssicherung des Qualitätsjournalismus, egal, ob print oder online. Deshalb muss sich die Zeitung vom Trägermedium Papier emanzipieren. Wir werden weiterhin mit aller Kraft und Kreativität um jede verkaufte Zeitung und Anzeige kämpfen. Protektionistisch verteidigen aber wollen wir den Informationsträger Papier als solchen nicht. Warum nicht? Weil es ein Kampf ist, der gar nicht gewonnen werden sollte. Weil es klüger ist, nicht die Vergangenheit, also das rückläufige Trägermedium Papier, sondern die Zukunft zu verteidigen, also Journalismus, Inhalte und das Geschäftsmodell markengebundener Medien. Publizistisch ist das Internet ohnehin längst aufregender geworden als Print. 

Axel Springer versteht sich heute als „United Artists“ – ein Haus der Kreativen. Kreative Autoren oder Programmierer oder Kaufleute. Gemeinsam sind wir stärker, aber wir respektieren die Unterschiede, den Individualismus, ja sogar den konstruktiven Eigensinn. Leidenschaftliche Unternehmerinnen und Unternehmer sollen bei uns ebenso selbstverständlich ihre Heimat haben wie die besten Journalistinnen und Journalisten. 

Von der Zukunft, vor den grundlegenden Veränderungen des Mediengeschäfts haben wir keine Angst. Wir wollen als Gewinner aus diesen Umwälzungen hervorgehen.“ 

(Quelle: Geschäftsbericht 2012 von Axel Springer, Vorwort von Matthias Döpfner)

Die "Mission" von Axel Springer

Die „Mission“ von Axel Springer

Am Montag 03. Juni 2013 publizierte der Zeitungsverband Wan-Infra die Entwicklungszahlen der Gesamtauflage der Zeitungen und der Werbeeinnahmen. Die Zahlen für Westeuropa beunruhigen sicherlich die einen oder anderen Medienmanager.

  • Entwicklung der Gesamtauflage Zeitungen in den letzten 5 Jahren: – 24.8%
  • Entwicklung der Inserateeinnahmen in den letzten 5 Jahren: – 23.3%

Während Printmedien mit sinkenden Auflagenzahlen und Werbeeinnahmen kämpfen, beschäftigen sich Digitalmedien mit Wachstumsphantasien. Scheinbar sucht Axel-Springer für sein Digitalprojekt „Axel Springer Ideas“ und weitere digitale Produkte ca. 150 neue Mitarbeitende.

Digitalheads! Es ist also höchste Zeit, mit dem digitalen Denken zu beginnen. Denn wer nicht digital denkt, ist raus! Oder wie war das bisher? Wer digital denkt, vernichtet Geld?

Gründerszene: Axel Springers digitale Kunststück

Gründerszene: Das Geld wird dem Geist folgen

NZZ: Asiens Presse wächst weiter

Wer nicht digital denkt, ist raus

Die Schweiz ist Vize-Weltmeister im Eishockey. Und laut Blick sind unsere Eisgenossen die Weltmeister der Herzen. Die beiden Verteidiger Roman Josi und Julien Vauclair haben es sogar als erste Schweizer Eishockeyspieler den Sprung ins All-Star-Team einer WM geschafft. Wer ist meiner Meinung nach ins Medien-All-Star-Team der Schweiz geschafft hat, findet ihr anbei.

1. Stürmer: Live-Ticker als bester „junger, aufstrebender Spieler“

Den Montagnachmittag, 06. Juni 2013 verbrachte ich als Zugreisender von Lausanne nach Zürich. So konnte ich das Spiel per Live-Ticker von 20Minuten Online mitverfolgen. Bisher wusste ich gar nicht, dass Live-Ticker so spannend sein können. Grosse TV-Events eignen sich aus meiner Sicht optimal für einen Live-Ticker, weil dadurch auch das Bedürfnis nach Second Screen abgedeckt wird.

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2. Stürmer: Kostenlose Online-Portals als „Most Valuable Players“

Die WM hat es wieder einmal gezeigt. Die schnellen Gratis-Medien 20Min.ch und Blick.ch befriedigen meine Bedürfnisse bestens. Ich möchte in kurzer Zeit viele Berichte lesen und viele Bilder anschauen. Ich werde vermutlich nie bereit sein, für digitale Sportnachrichten zu bezahlen.

1. Verteidiger: Die SonntagsZeitung wegen ihrer Exzellenz im Bereich „Ankurbelung Einzelverkäufe“

Es war ein optimales Timing für die Sonntagspresse nach dem Sieg am Samstagabend gegen die USA, das Thema „Schweizer Eishockey“ am Sonntag gross zu bringen. Um die Einzelverkäufe (Kioske, Tankstellen, etc.) anzukurbeln, ist es relevant, welche Geschichten auf der Frontseite angerissen werden, bzw. insbesondere auf der oberen Hälfte der Frontseite, weil potenzielle Kunden am Kiosk jeweils nur diese Hälfte der Zeitung sehen. Der SonntagsZeitung ist es gelungen, die Eisgenossen sehr prominent zu platzieren.

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2. Verteidiger: Arnd Wiegmann von Reuters als Topscorer im „Fotoschiessen“

Arnd Wiegmann von Reuters ist ein gelungen, nach dem 3:0 im Halbfinal ein Bild vom Knäuel der Freude rund um den Goalie Reto Berra zu schiessen, welches sowohl von der NZZamSonntag als auch von der SonntagsZeitung abgebildet wurde.

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3. Stürmer (Center): Blick als schnellster und agilster Spieler

Für die Printmedien war das Finale am Sonntagabend vor Pfingstmontag suboptimal, weil am Pfingstmontag keine Tageszeitungen erscheinen. Der Blick ging am besten mit dieser Herausforderung um und produzierte spontan ein 16-seitiges kostenloses Eishockey-Special. Die Sonderausgabe gab es in den Boxen von „Blick am Abend“ in den grossen Städten sowie den den grossen kKiosken. Neben der Würdigung der Helden und als Geschenk für die Fans war das Eishockey-Special sicherlich auch kommerziell zufriedenstellend. Fünf ganzseitige Inserate (Postfinance, Arosa, UMB, Swisscanto und kKioske) lassen sich sehen. Wow. Die grosse Blick-Sonderausgabe findet man als e-Paper unter folgendem Link: http://issuu.com/blick_ch/docs/blick_wm-sonderausgabe/1

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Torhüter: SRF als solidester Torhüter

Wir haben in der Schweiz im TV-Markt lediglich ein Torhüter auf Weltklasseniveau. Trotzdem war die Berichterstattung von SRF wieder einmal sehr solide. Steffi Buchli quasselte sich souverän durch die Sendungen. Congratulations.

Genau heute ist mein 500. Tag im Medienbusiness. Am 01. Januar 2012 bin ich als Projektleiter Unternehmensentwicklung bei Tamedia gestartet. In dieser Zeit konnte ich von sehr vielen spannenden Menschen unglaublich viel lernen. Und werde natürlich auch in Zukunft noch viel lernen dürfen. Nach 500 Tagen habe ich das Gefühl, dass ich die sechs strategischen Erfolgsfaktoren für Medienhäuser identifiziert habe. Ich bin mir bewusst, dass das zu meinen früheren Zeiten als Unternehmensberater bei walkerproject ag schneller gehen musste. So haben wir damals in ca. 6 Monaten für Kunden eine komplette Strategie erarbeitet mit Strategischer Positionierung, Mission / Vision / Werte, Strategische Erfolgsfaktoren und strategische Absicht. Aber was länger reift, wird hoffentlich auch besser.

Ich freue mich, euch an dieser Stelle meine sechs strategischen Erfolgsfaktoren für Medienhäuser im Allgemeinen vorzustellen. Sie stellen meine persönliche Meinung dar.

1. Strategischer Erfolgsfaktor: Balance zwischen Effizienz (Print) und Flexibilität & Innovation (Digital)

  • Im Printgeschäft ist das Thema „Effizienz“ sehr wichtig, im Digitalbereich hingegen sind Faktoren wie Flexibilität, Offenheit und Spielraum für Innovationen wichtig.
  • Mit einer optimalen Organisationsstruktur, welche das traditionelle Printgeschäft festigt und den Digitalbereich fördert, gelingt diese Gratwanderung.
  • Ein Ungleichgewicht zwischen Effizienz und Flexibilität/Innovation schadet der langfristigen Entwicklung.

2. Strategischer Erfolgsfaktor: Gewinnung der besten Mitarbeitenden und deren langfristige Bindung ans Unternehmen

  • Die Mitarbeiterstruktur von Medienunternehmen wird sich durch die Digitalisierung langfristig stark verändern. Mehr Entwickler, Web Designer, Datenspezialisten oder Enterpreneurs werden benötigt.
  • Die neue Generation von jungen Mitarbeitenden (Generation Y,  Digital Natives, etc.) wollen in ihrer Arbeit einen Sinn finden und ihre Ideen auch umsetzen können. Diese gut ausgebildete Generation ist auf dem Arbeitsmarkt gefragt und kann sich ihren Arbeitgeber aussuchen.
  • Mitarbeitende in der Medienbranche verfügen häufig über eine grossen Leidenschaft für die Branche. Es muss versucht werden, dass diese Leidenschaft ihnen auf keinen Fall weggenommen wird. Eine Wertschätzung für die Extra-Meile wäre sicherlich kein Demotivationsfaktor.

3. Strategischer Erfolgsfaktor: Etablierung einer Innovationskultur

  • Die Medienwelt verändert sich sehr schnell. Innovationen werden zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil.
  • Sowohl interne als auch externe Innovationen müssen vorangetrieben werden.
  • Innerhalb der Medienunternehmen soll eine Innovationskultur etabliert werden. Sie bedingt auch Freiräume für Mitarbeitende, eine Offenheit für externe Partner und ein stetiger Austausch über verschiedene Hierarchien und Bereiche.

4. Strategischer Erfolgsfaktor: Klare Strategie für den Digitalbereich

  • Das Digitalgeschäft wird weiterhin stark wachsen. Obschon niemand weiss, welches Start-up das neue Facebook wird, ist es wichtig, eine klar kommunizierte Beteiligungsstrategie zu formulieren.
  • Um potenzielle Startup-Unternehmen frühzeitig aufzuspüren, müssen die Suchfelder klar definiert werden und eine gezielte Suche nach potenziellen Targets ist nötig.
  • Interne Vernetzung zwischen den einzelnen Produkten ist im Digitalbereich entscheidend, um Integrationen und Traffic-Kooperationen rasch umsetzen zu können

5. Strategischer Erfolgsfaktor: Know-how im Thema „Big Data“

  • Die Kundendaten werden in Zukunft zum wertvollsten Gut, welches sich monetisieren lässt
  • Medienunternehmen sollten Kundendaten erfassen, strukturieren, bewerten und Rückschlüsse auf das künftige Nutzerverhalten ziehen können
  • Das Thema „Big Data“ benötigt erhebliche Investitionen in eine gemeinsame technologische Plattform für sämtliche Produkte

6. Strategischer Erfolgsfaktor: Weiterentwicklung der Management-Methoden und Instrumente zu „Management 2.0“

  • Die heute in vielen Branchen immer noch eingesetzten Management-Methoden und Instrumenten wurden vor ca. 100 Jahren erfunden, um die damaligen Problemstellungen zu lösen.
  • Die Herausforderungen der heutigen Medienbranche benötigen neue Ansätze – ein „Management 2.0“.
  • Die Benchmarking-Methode (= „Management 1.0“) wird meines Erachtens zu häufig falsch eingesetzt bzw. auf die intellektuelle Herausforderung der Interpretation und Schlussfolgerungen wird oftmals verzichtet. Die Zukunft kann man definitiv nicht mit der Benchmarking-Methode kreieren.

Ich möchte mich an dieser Stelle auch bei allen meinen „Arbeitsgschpänli“ für meine steile Lernkurve bedanken. Danke. Merci. Thanks. Ich bin gespannt, wie ich mich nach 1000 Tagen im Medienzirkus über meine hier aufgestellten Erfolgfaktoren lustig machen kann. Es wird spannend bleiben.

Medien

Es gibt einen neuen Fixxpunkt am Schweizer Medienhimmel. Hansi Voigt hat am 26. März 2013 die FixxPunkt AG in Zürich ins Handelsregister eintragen lassen. Die Gesellschaft bezweckt den Betrieb von elektronischen Medien und die digitale Verbreitung von journalistischen Inhalten. Bisher einzig eingetragene Person ist Hansi Voigt. Doch wer ist mit Sicherheit beim „The-Next-Big-Thing“ auch dabei? Die Gerüchteküche brodelt, doch per Internetrecherche findet man im Moment lediglich zwei Personen, welche mit grosser Wahrscheinlichkeit beim Projekt von Hansi Voigt dabei sind:

Ich wünsche dem Projekt „FixxPunkt“ einen erfolgreichen Start und bin gespannt auf die nächsten „Nuus“ aus dem Hause Hansi Voigts. 

Fixxpunkt AG

„Technology is shifting the power away from the editors, the publishers, the media elite. Now it’s the people who are in control.“
(Rupert Murdoch)